Author: 帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）
Date: 2021-01-15

专业团队的管理

First Among Equals：How to Manage a Group of Professionals

（美）帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）　（美）大卫·梅斯特（David H. Maister）　著

林屾　译

ISBN：978-7-111-59300-3

Patrick J. McKenna, David H. Maister. First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals.

Copyright © 2003 by Patrick J. McKenna, David H. Maister.

Simplified Chinese Translation Copyright © 2017 by China Machine Press.

Simplified Chinese translation rights arranged with Patrick J. McKenna, David H. Maister through Andrew Nurnberg Associates International Ltd. This edition is authorized for sale in the People’s Republic of China only, excluding Hong Kong, Macao SAR and Taiwan.

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目录
|赞誉|
|作者简介|
|译者简介|
|前言|
第一部分　做好准备
第1章　明确角色：领导团队者如何创造价值
团队领导怎么安排时间
所谓“愿景”

第2章　权责分明：权利和职责，是否有公开明确的共识

真正的工作规矩

第3章　构建关系，稳扎稳打：必须具备哪些关键技能

起始行动计划
第4章　勇于激励：如何激励他人
经验教训
总结
第二部分　指导个人
第5章　赢取指导：如何让他人接受自己的工作指导
营造安全的氛围
正式的工作指导

第6章　积极倾听，建立融洽关系：大家是否认为你是个好的倾听者

与糟糕的倾听者共事
第7章　因材施教：如何理解和应对各人的差异
员工分类的一种思考方式
调和差异之处和相似之处
了解他人行为的指南
理解同事处事方式的关键点
更进一步的思考
回应各人差异
与动力型员工共事
与分析型员工共事
与和蔼型员工共事
与表达型员工共事
第8章　提携后进：如何协助需要帮助的人
处理绩效提升拖延症
第9章　攻坚克难：如何与难相处的人打交道
正面突击，正视问题行为
下一个挑战

第10章　为变聚力：如何让大家接受确有变革的必要

解决团队成员的需求

第三部分　带领团队

第11章　明确目标：团队是否有明确、清晰、共同的目标

第12章　巩固纪律：团队成员是否感觉对彼此负有责任

确定彼此负责的程度
确定贡献分享的程度
建立价值共享
第13章　建立信任：什么能让团队成员彼此信任
建立信任的主动权
信任的构成要素

第14章　接力挑战：团队是否选择了令人兴奋的挑战

寻找你的挑战
第15章　激活会议：什么是好的会议原则
会议目标
会议纪律
知识分享和技能建设会
行动计划会
第16章　表彰成绩：如何表彰员工的工作成绩
第17章　调解纠纷：团队分崩离析的时候如何处理
第18章　危机管理：如何应对戏剧性的事件
关键原则记心中
不同类型危机的建议
结论
第四部分　构建未来
第19章　培养后辈：如何与初级员工共事
工作任务分配机制
工作监督机制
导师
招聘
第20章　接纳新人：如何把新进员工纳入团队
关于接纳新员工的相关事务
你应当投入精力进行管理
第21章　控制规模：如何解决团队规模问题
我们还要继续下去吗
第22章　绩效评估：如何评估团队的成果
组织团队自我评估
问卷表
评估财务绩效
结论
第23章　坚定意志：为什么要做本书教你的事情
致谢

|赞誉|

专业人员学历高、悟性好、工作自主性强，但往往最难管。这本书探讨了如何把一群高度自主的人锻造成一支紧密配合的团队，全面且针对性强，值得一读。

徐沪初

普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁

本书通过案例分享和代入式情景分析，就管理者该如何明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。本书内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队管理者不得不看的佳作。

温沁山

北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事

一本针对专业服务团队的管理指南！它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。

宁宣凤

金杜律师事务所资深合伙人

大众媒体

本书吸引力很大，这主要来自于作者对员工抵触被管理的深刻理解。

《出版人周刊》

这是一本十分实用的工作指南，书中有大量自我评估问卷和诊断性测试，针对团队管理这个非常关键又总被忽略的话题。

亚马逊

对于任何进行团队管理的人来说，这本书都是必读之作。

《西南航空精神》

商业媒体

这本书讲述了如何管理不服管的人。

《财富》杂志

这是一本适时易读的书，满是行动计划与实例。

《哈佛商学院实战新知》

对于刚刚获得任命的管理者而言，本书是出众的工作手册；对于许多已在管理岗位的人而言，本书是不错的回顾。

《环球邮报》商业报道

保证是本年度春季管理类最佳畅销书！

《加拿大经理人杂志》

没有什么像本书一样会真正教你怎么去领导团队。相信它会长期占据你的书架，且被你翻到书角皱起。

CEORead.com

当你读完本书，汲取书中作者的深邃知识，你会同意，本书是管理类书籍的领导者。

weLEAD线上杂志

作者对团队管理有透彻见底的认识。

TheBusinessSource.com

本书见地深刻，作者为我们提供组建团队、管理团队、激励团队攀上巅峰的策略。

Suite101.com

如果你认真阅读，认真实践，你肯定会成为全球经理人的前5%。

ManagementLearning.com

本书包括所有可以想象到的最为险恶的团队管理挑战。

LeadersGuild.com

本书涉猎广泛，引人深思。

《萨克拉门托商业周报》

我们向任何即将走上领导岗位的人热烈推荐本书。

Trendscope.net

大量自我评估问卷表和诊断性测试，让本书成为特别出众的实用型操作手册。

RecognizeServiceExcellence.com

与众多只讲理论不讲实操的商业书籍不同，本书原原本本地告诉你如何成为伟大的团队领导。

StatelineBusiness.com

本书作者将自己多年的优秀管理经验转化成书，帮助他人变成更好的领导。

TrustedProfessional.com

本书将是你经常使用的实用指南。

《加拿大商业女性》杂志

人力资源媒体

务实、可操作、及时、有趣。

《培训》杂志

我们鲜少推荐书籍，但时不时我们会选择读上一本，我们相信本书值得读者即时关注。

HR-info.com

管人并不容易，本书很厉害地搞定了这个问题。

TeamBuildingInc.com

法律媒体

应当要求所有期望进行有效管理的团队领导都阅读本书。

《法律实践管理》杂志

太多管理学教材存在语焉不详、词不达意、矫揉造作的毛病，本书毫无这方面问题。

英国《简要》杂志

各团队领导会蜂拥而至，踊跃购买本书。

《法律专家》杂志

富含务实建议和清单。

纽约律师协会

第一本针对专业人员管理的书，当然也是最棒的一本。

《律师事务所人事与福利报告》

我们高度推荐本书。

《律师事务所管理报告》

作者在本书中全面介绍了商学院不会教给你的事情。

《休斯敦律师》

用不到300页的篇幅打造团队管理全流程手册看起来挺难的，但对本书两位作者而言，如探囊取物。

《新泽西律师》

本书为如何高效领导团队提供了丰富的建议。

《威斯康星律师》

本书会让你思考把一群个体打造成上好润滑油的工作机器的每一步。

《马萨诸塞州律师周刊》

学术界

本书是团队管理方面的重要贡献。书中话题都很独特，涵盖了长久以来被忽视的方面。

迈阿密大学对外交流部

会计媒体

将最有说服力的案例与管理界最为有效的指南结合起来，把概念落地，带进实际工作中。

《国家会计师》

从如何组织会议并提升会议效果，到处理不满意的员工，本书提出了很多实用建议。

CAmagazine.com

一本实用指南。员工和团队领导在提出想法和制订行动计划时，必会参考此书。

AccountingWeb.com

没有遗漏任何内容，无缝覆盖所有内容。

MarcusLetter.com

我的第一个感觉就是，20年前当我急需的时候，这本书在哪儿？我的第二个想法是，不说20年前，现在这种快节奏环境中，团队管理更需要本书。

《俄亥俄州注册会计师协会通讯》

为一系列团队功能失调问题提供出众的指南。

《会计师事务所管理报告》

不是励志书籍，也不是纸上鸡汤，本书用强烈和积极的语调告诉我们如何管理团队，以及管好团队的价值。

《注册会计师周刊》

鉴于本书重点强调了团队领导就像堆积木，所以读者应当从第一页读到最后一页，而不是零零散散地读。

《宾夕法尼亚州注册会计师周刊》

市场营销媒体

你会希望自己认识的每一个管理者和团队领导都能学习这本书。

《广告天才》

如果你没有严肃对待自己的领导岗位，那你大可不必打开这本书。但如果你严肃对待领导岗位，那这本书有大量内容值得学习。

《怪诞营销研究报告》

本书提供了许多已证明有效的策略，还有大量出众的清单。

CorporateLogo.com

IT媒体

首席信息官要是把这本书给了IT部门中要当领导的人，那么自己以后的工作就好做了。

《首席信息官》杂志

本书的两位作者为管理者提供了一本指南，告诉他们如何提升自己的工作业绩，由此也能提升自己下属的业绩。

PurpleSquirrel.com

我极力推荐本书。把它放在手边，因为几乎每天都有用到这本书的时候。

Gantthead.com

使用本书可以准确知晓如何组织员工成为一个团队。

《首席信息官洞察》

设计媒体

团队领导每日工作的实用指南。

《设计师事务所管理报告》

|作者简介|

帕特里克·麦克纳（Patrick J.McKenna）

边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。

麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。

2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力顶尖思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development:Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats:A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing:16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。

他的联系方式是：

电话：1-780-428-1052

电邮：patrick.mckenna@attglobal.net

网站：www.patrickmckenna.com

大卫·梅斯特（David H.Maister）

国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。

大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。

他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：

电话：1-617-262-5968

电邮：David_Maister@msn.com

网站：www.davidmaister.com

|译者简介|

林屾

毕业于美国丹佛大学，获MBA和金融硕士双学位。特许金融风险分析师（FRM），CATTI二级翻译，现在某中央金融机构任职。

|前言|

如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。

鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。

团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。

我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”

上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。

机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。

这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：

软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。

一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。

我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：

根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。

大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。

因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。

专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。

绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。

阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：

与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。

遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。

我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！

我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。

如果你看到下文中有自己熟悉的内容，希望解决相关问题，那本书就是为你定制的。我们将帮你消除障碍，为你提供有效领导团队所需的知识。

用下面这个小测验，检验一下你的团队效率如何

1.团队成员是否知道团队为什么存在，团队方向是什么，想要达到什么成果，核心优先的工作是什么？

还是没有责任感，参与团队工作抱怨连连（因为他们觉得团队一员这个角色跟个人业绩没什么关系，也不影响自己的奖金和绩效）？

2.团队成员是否觉得能够相互倚靠？他们是否对彼此的能力和工作充满信心？

还是觉得依靠彼此的良好愿望和专业能力十分幼稚，也十分危险？

3.团队成员是否成败与共？

还是仅仅计算个人成败得失，团队出现负面结果就到处找借口，还指责别人？

4.团队成员是否真诚聆听他人的意见和观点？

还是只会捍卫自己的观点和立场？

5.团队成员是否会公开赞扬他人的工作成绩和对团队的贡献？

还是觉得别人取得的成绩都是理所应当的？

6.团队成员是否珍惜彼此的时间？

还是所作所为表示他们认为对方的时间没那么重要？

7.团队成员是否严肃对待双方协议和单方承诺？

还是双方协议和单方承诺都只是权宜之计，所谓承诺也只是“嗯，行，我看看条件允许不允许”这样的情况？

8.团队成员是否彼此帮助对方成功和成长？然后彼此分享成就的喜悦？

还是这种想法无关紧要？

9.团队成员是否对工作业绩高标准严要求，给予彼此直接的反馈意见和工作指导，以及诚挚的感情？

还是没能坚持高标准严要求，不对业绩较差的员工进行业务指导，也不知道什么是关心，什么是纵容。

10.团队成员是否相信团队成功会带动个人的进步？

还是觉得个人利益与集体利益相互冲突？

11.团队成员是否分享客户资源、行业信息、工作用具和其他资源？

还是喜欢囤聚资源，藏着掖着？

12.团队成员是否认可为团队做贡献？

还是虽然表面上参与，但心里认为最好还是追求个人利益？

13.团队是否得到推进工作应得的权力、资源和支持？

还是浪费大量时间搞办公室政治，处理公司内部官僚主义？

14.团队成员是否将自己定义为团队的一员？

还是觉得他们只跟公司或自己的岗位有关系？

在我们之前的书中，我们已经尝试讨论公司管理层和团队领导必要性的问题。除了第1章和第2章以外，本书不会重复原来的内容，而是解决一个我们总被问及的问题：“好了，我们同意由团队领导集中精力在指导团队的工作上，我们如何能帮助他们学会怎样进行团队管理呢？”

本书中我们详细描述了团队领导应当做到的事，具体说明如何去做。

尽管市面上已经有很多指导大家成为合格管理者和教练的优秀书籍，但大部分书籍的内容都是基于公司层面的管理者，这种层级的领导有大量“职务权力”或者被认可的权威。但在很多公司中并非这样，特别是专业服务公司，这种公司中形成“管理”的概念并不长。专业服务公司里的团队领导一般没有下属或雇员，或者并不以这样的身份看待一起工作的人，而把他们视作同僚、合作方、同事、工作伙伴，或者合伙人。

此外，许多集团内部如工程部门、人力资源部门、营销部门、财务部门、IT部门的管理者，也都会面临类似的挑战。他们被要求带领教育水平高、自主能力强、精力旺盛的员工，这些员工或许接受他人的影响或指导，但非常抵触“被管理”。

本书的目标是介绍各类职场中（而不仅仅是专业服务公司）专业团队领导的基本素质。本书是关注“行动”的书，不是讲理论、概念或思想的书，是我们希望在带团队之初就应该读的书！

我们不讨论什么

现在有很多公司内部相关的话题都很引人入胜，也很复杂，其中包括：

1.组建团队应当按照什么原则？是工作纪律、行业还是地理位置？

2.多地点办公团队、国际团队或全球化团队有什么特别的挑战？

3.你如何处理矩阵式管理的问题，即团队交叉或重复？

4.团队是否应当作为利润创造中心？

5.你如何避免团队势力过大，造成诸侯割据，公司“巴尔干化”（即碎片化）的情况？

6.团队领导在公司层面的执行委员会中应当扮演怎样的角色？

这些问题确实十分重要，但超出本书范围。我们希望撰写服务团队领导个人的书，如何扮演好自己的角色，而不是写给公司管理层，处理公司层面的结构问题或流程问题。这可是另一本书的选题！

关于用语的说明

为了覆盖更大范围的专业团队，我们时常陷入文字表述的挣扎之中。既是因为有些用语的范畴不同，也是因为不同职业对同一事物命名不同。

例如，律师、咨询师和会计师使用“计费时间”（billable hours）这种表述，而市场营销媒体公司使用“效能费率”（utilization rate）或“负荷费率”（chargeability）。有些坐班的行业不适用上述任一表述，但直接服务客户所花费的时间这一概念应当是明了和易于适用的。

一个相关的问题是“非计费时间”这个表述——无法直接与某个客户项目关联的时间。我们有时候使用了“非生产时间”（non-production time）或“不可报销时间”（non-reimbursed time）的表述，我们不保证自己总是使用准确的说法，但我们希望表述的概念足够清楚。

在使用“管理者”“领导”和“教练”这样的词语时，我们也比较随意。有太多人大书笔墨，试图精准确定三个词语的定义，我们没有意向加入论战。我们关注的重点是探索团队领导应有的行为、态度、工作技巧和行动，并非系统命名法。

其他词语的使用也是这样。有些职业对合伙人（partner）和经理（associate）严格区分，律师事务所用“职员”（staff）来指代非律师的雇员，而会计师事务所使用初级员工来称呼尚未成为注册会计师的雇员。我们已经避免管理员工的人特有的表述和称谓，有的地方也区分初级员工和高级员工，但高级、初级是我们所做的唯一区分了。

尽管表述用语可能有点模糊（或者不是你所在行业所惯常使用的），但这应该不影响我们的分析和建议。

最后，我们得强调这是一项共同工作，在提及单独完成的内容时，我们称“帕特里克”或“大卫”，其他情况都是“我们”。

如何使用本书

我们推荐一贯而下读完本书，因为本书是个整体作品，不是各章节之间没关联的“手册”。本书分四部分，按照一般思考问题的顺序进行排列。

第一部分关于明确和理解自己的角色。就像书中写的，帮助团队成功的核心是你，不是他们。

第二部分关于你应当投入工作，指导、领导、激励员工，指引他们的工作。如本书所述，只有你与每一个团队成员建立紧密的工作关系，你才有能力处理团队事务。

第三部分转到团队管理，把团队当作一个整体进行管理。

第四部分关于构造未来：管理初级员工，处理规模问题，监控团队的成功。

另外一种阅读方式是检查自己执行书中建议的频率。有些章节（特别是第一部分），你可能一次性就能捋顺，这部分是你的“安装项”（拿到授权，建立基本的团队运行规矩等）。其他章节（如何面对挑战，建立拥抱变化的机制，处理强势员工）针对的是你需要定期关注而非时时关注的问题。最后，还有一些章节（如工作指导、组织会议、表达认可）可能需要持续关注。我们希望这样介绍便于你了解每种活动属于哪个部分（我们将在最后一章回顾前面所有内容）。

最后，本书内容包括了很多工作技能，从很“机械”的活动（如何组织会议）到十分感性的活动（如何建立信任，如何建立工作关系，如何赋予工作意义，如何激励员工）。我们认为团队领导应当建立以上所提及的能力体系。

全球著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯对我们这么说：

一直以来，对于管理者与领导者的角色之争不绝于耳。真正的区别并非体现在职务称谓上，而是你为人处世的方法上。团队领导面对的工作从最基础的要求（如确定工作目标和方法，有效组织会议，绩效评估）到必须做出具有挑战性的抉择（在变革和不确定时期激励员工，商讨协调团队矛盾）。这可不是个非此即彼的情况。团队领导需要同时熟练掌握基础团队管理技能和可启迪、激励他人的领导力，以取得业务的成功。

这也是我们的想法！

第一部分　做好准备

第一部分是关于你和你的角色。这可能是本书最重要的部分，因为它是后续部分的基础。

·第1章　明确角色：领导团队者如何创造价值

·第2章　权责分明：权利和职责，是否有公开明确的共识

·第3章　构建关系，稳扎稳打：必须具备哪些关键技能

·第4章　勇于激励：如何激励他人

第1章　明确角色：领导团队者如何创造价值

本杰明·哈斯（Benjamin Haas）是著名人力资源咨询公司韬睿咨询
[1]
（Towers Perrin）的芝加哥分部主管合伙人，韬睿共有8500名员工，分布在全球70个分部。哈斯道出了成为团队领导的真谛：

事实上，领导者和个人贡献者有着本质差别。从根本上说，一个团队领导应当是有效实现他人需求的人。

作为团队领导，你如何做工作与如何影响业务工作的思路截然不同。团队领导必须为工作带来活力和积极乐观的气氛。团队领导工作的一部分就是制造团队活力和热情。团队领导应当营造一种“共有分享”的氛围。团队管理的对象希望感到他们是团队一分子而非打工仔。

团队领导的另一关键能力是对属下进行评估，并为每一个人安排既符合个人需要又能有效贡献公司的工作角色。

我们完全同意上述意见。团队领导的工作就是帮助团队成员和团队集体取得胜利。

在成为团队负责人之前，许多人一定都是被要求将所有职业生涯都集中于自己的个人表现。从为自己负责过渡到为他人负责，对不少人而言十分困难，特别是当团队领导本身多半仍背负一定量的客户服务或生产经营的工作职责的情况下。这时候需要工作态度（愿意关注他人和他人的成功）和工作技巧（不独裁但对他人施与影响的能力）。技巧可授，态度难改。

AFSM国际
[2]
CEO约翰·施诺德（John Schoenewald）认为：

为确保实效，团队领导必须表现出自己真的关心团队成员——不仅关心员工做了什么，而且关心员工是怎么做到的。我见过很多团队领导被自身和个人目标吞噬。这点在高科技行业尤为突出。他们没有时间给别人做工作指导，因为他们个个都以任务目标为中心，用技术手段得到答案。在高科技行业，技术人员和管理人员在很大程度上都是独行狼。他们都是更愿意独立工作的人。这就是为什么他们选择科技行业而非市场营销。这样的工作风格让凝聚团队挑战多多。绝大多数我管理过的技术团队都有获得成功的条件，但他们都仅希望通过单兵作战达到团队目标。

顶尖的团队领导视自身为催化剂，外力支援则威力无穷，单打独斗则收效甚微。管理技能不同、经验各异、时有偏好对立的一群人，很有挑战。凯西·斯坦格（Casey Stengel）是大名鼎鼎的纽约洋基队的前任经理，他曾经说：“得到好选手是一回事，难的是让好选手们一起打球。”如我们所知，团结协作需要献身精神、好奇心和勇气。

为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。

杰克·纽曼（Jack Newman）曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis&Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：

准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样，适合客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的信号。

你该怎么做来帮助他人成功（或作为团队打拼）？问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的（即他们不知道做什么或者怎么做），但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多（害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题），你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。

因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。

但需要注意的是，虽然金钱（或者利润）应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。

你能做的工作包括以下内容：

（1）创造活力和兴奋点。

（2）成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。

（3）推动团队合作。

（4）帮助建立获得大家认同的共同目标。

（5）帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。

（6）做传声板——帮助他们捋清问题。

（7）标准“执法”（态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣）。

（8）在别人自律未果时充当他律鞭策（“温柔一刀”）。

（9）成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。

针对以上几条，你的自评分如何？团队成员会如何据此评价？

[1] 现韬睿惠悦管理咨询公司。——译者注

[2] AFSM国际是一家为科技企业服务的咨询公司，现已更名为Technology Service Industry Association（TSIA）。

团队领导怎么安排时间

现在你就是团队领导了！你的目标是帮助团队成员，但你如何做才能达到目标？你可能会做下列哪些工作？你的团队成员是否有这种预期？你的上司是否同意你进行以下工作？

（1）不刻意安排时间，非正式地与每个团队成员（高级或初级）花时间相处，以帮助他们自我成长，改进工作。

（2）对初级员工职业发展知之甚多，随时准备根据其职业发展路径调整其工作项目。

（3）与团队成员负责的客户保持联系，维护商业关系，监控客户满意度，在维护客户满意度方面为所有团队成员扮演他律鞭策的角色。

（4）帮助团队成员建立真正有别于竞争者的独特价值，并为客户所认可。

（5）帮助团队成员跟上客户所处行业的潮流变化，以及变化对客户及其服务需求的特定影响。

（6）监控团队成员实现工作任务的盈利性，并就业绩情况与特定员工进行讨论。

（7）建立具体工作方法以及时获取并分享与服务客户有关的知识给整个团队和整个公司。

（8）帮助团队探索使用科技进行创新，更好地提供客户服务，降低成本。

（9）花时间招募、面试和吸引人才（高级岗位和初级岗位）。

（10）花时间跟踪并主动帮助团队成员执行已做计划的工作活动。

（11）发起并组织定期会议，全面计划团队下季度的工作行动和安排。

（12）为确定薪酬激励水平推进正式的（高级别）员工绩效评估。

（13）就绩效评估与团队成员进行咨询工作。

（14）庆祝个人成绩和团队成就——小胜即可，并非都得是全垒打；庆祝好的尝试，并非是实现的成功。

你将很快看到上述绝大多数工作都很费时。事实上，我们建议，作为练习，你可以根据团队规模和工作特性，估计自己一年从事上述活动需要的小时数。你可能发现没有足够的时间完成所有的工作，必须有所选择：是要每项都做个普通水平，还是选个别几项做到十分出众？我们推荐后者！

在你查看上述工作时，我们希望你问自己几个问题：

（1）哪些工作最有可能提升团队热情、兴奋点并因此提升业绩？

（2）哪些活动咨询（指导或领导），你的人能充分接受（即同意你应当推进）？

（3）哪些活动，你的上级希望你推进？

（4）上述清单中是否遗漏某些帮助建立领导角色的工作？有哪些其他工作可以帮助提升团队业绩？

一个团队领导并非必须完成我们所讨论的所有工作。团队领导的方式很多，如果一个团队及其领导希望成功，需要就团队领导的角色、工作职责、可靠性和业绩评价方式形成共识（并落实纸面）。你的上下级应当就你的岗位职责达成共识。令人惊讶的是，形成共识的局面十分罕见（我们在下一章讨论你应当就如何合理完成团队领导角色与公司管理层探讨的其他事项）。团队领导最大（且最确定）的失败就是没有提前就他到底应该干什么达成共识。

鉴于许多专业服务机构（集团中提供专业服务的组织）并没有主动管理型团队领导的经验，对前文中的问题给出具体明确的答案就至关重要。你可以认为每个人都理解你所扮演的团队领导角色，但我们已经知道，做出“每一个员工可能都完全清楚你应当做什么，你需要处理的问题和需要联系的人一样多”这样的假设比较稳妥。

团队领导不可能也不应该将对于领导角色的个人观点强加于人：这终将失败。在职场环境中，员工必须承认自己“被指导”，而前提就是提前沟通好团队领导角色及其边界。

所谓“愿景”

许多管理学文章以及我们好多客户都建议团队领导的一项关键贡献就是“愿景”。此处我们对上述说法是否有理论基础表示怀疑，但单就我们长期提供咨询服务，见识了许多职场，也很少见有管理层或团队领导可以玩转“愿景”的。对我们而言，团队领导谈论愿景听起来太像“跟我冲！”——很难在职场取得成效。

我们承认确实有人通过个人魅力或描绘无法拒绝的未来获得大量员工跟随。我们只是不认为大多数人能够玩得转。我们称这种做法为“摩西策略”——走上山顶，聆听上帝之音，把上帝教诲带给以色列子民，说：“此为上帝之言，汝等应欢欣雀跃！”如果你记得《圣经》中的故事，你应当知道，摩西也不得不重复两次才得到他人关注！

我们的观点是，在我们见过的最有效的管理人中，他们不会说“跟我冲”，而会说“让我支援你！”管理学作者们称其为“公仆式领导力”。

无论选择何种方法，关键在于让你的团队有热情、能兴奋、有活力。除非你天赋异禀，我们建议你关注如何使他人兴奋而非如何（只是）使自己兴奋。

下文是大卫在《专业服务公司的管理》（Managing the professional Service Firm）中对团队领导角色的描述。

工作团队如同运动团队，充满富有才干的运动员，他们只有全力释放潜能才能赢得比赛。人在商场，就如运动员一样，单打独斗不如有人指点。

最好的管理者确实可以增加个人价值。首先，通过他们的行动，团队成员个人可以成就更多，更关注重要的事项。其次，学会互相支持后，强大的个人会组成更为强大的团队。

团队领导如何实现上述结果？团队领导承认他们很难通过演讲、愿景陈述或团队激励会议来“激发”员工（或改变员工）。他们知道唯一有效影响他们的方法就是“一对一”，即高度个人化的闭门咨询。最为重要的是，他们关注员工个体。他们与员工个体的距离近到可以提供有实质性内容的建议。他们总是“顺便到访”，来问问“最近怎么样”。

高效的团队领导总是会专门开会庆祝成功和胜利。他们经常采取表扬、点名、认可能力和赞赏的手段。然而，要想真获实效，好的教练需要有所要求。当一名优秀运动员越过高高的栏杆时，一名优秀教练先庆祝成就，然后把栏杆升高！（“再来！你能做到！”）教练应当同时是首席拉拉队长和首席批评家——二者缺一不可。教练的部分技能就是知道应当将栏杆升至多高，根据不同个体单独判断，使得下次任务需要努力伸手，但努力伸手就能够着。

鉴于绝大多数运动员可能更为关注自己的个人成绩，照顾集体最高利益的职责就落在教练肩上。教练必须整合活动的机会，这不可避免地包括教练人情往来（“这次帮我们，下次我尽己所能照顾你”）。好的教练特别关注如何获取团队资源，以及是不是方方面面都照料到了。

团队领导需要成为长期成就守卫者。当作为“他律鞭策者”时，团队领导才有价值：不仅因为给予员工新目标，还因为帮助他们实现目标。

第2章　权责分明：权利和职责，是否有公开明确的共识

如果你十分幸运，公司内对团队管理中的“团队”已有很好的定位，对团队存在的意义、团队领导的角色、你作为团队领导所处的工作环境和具体准确的领导权利与职责，公司员工都有明确的认识。但不幸的是，这样的美景并不常有。

专业团队一般较难领导，因为没有人知道团队运行的基本原则。作为团队领导，你可能连依令行事的环境都没有。事实上，有些企业的运行方式导致了有效团队管理几乎没有存在的土壤。在真正领导团队之前，你必须确保自己的领导职责或授权职责已经取得共识。

我们强调，具体方式方法可以选择，但你不可以机械地以列清单的方式强求共识。提供专业服务的公司内部团队形态多种多样。一些团队领导也许负责的是一个独立明确的利润中心，或者是边界清晰的地理区域；还可能是事业部与区域部交叉结构下的某个团队，或属于不同运营单位下借调人员组成的团队。有些可能是仅仅存在几个月或几年的“任务型团队”。但是，在上述任何情况下，我们都建议遵循我们推荐的流程，在你和团队即将工作的项目上建立底线规矩。你可能认为你周围每个人已经就你被授权的职责达成一致意见了，但值得再确认一把！

有些专业公司认识到了团队和团队管理的重要性。约翰·格莱姆（John Graham）是福莱国际传播咨询公司（Fleishman-Hillard）的CEO，该公司在公关领域享有盛名。他在世界大企业联合会（the Conference Board）上发言称：

人们不仅仅希望与最好的人在一起，他们往往期望比自身更远大的愿景。这样的想法并不是“五万员工之一”这样的感觉可以满足的，恰恰是某个团队的一分子让人怀有成就感。怎么才能让一群人走到一起或者组成一个团队呢？开诚布公地交流，拥有做出贡献、影响决策的机会，与团队成员建立私交。

然而，很多职场上今天在用的团队管理形式都配不上“管理”二字。员工被松散地配置进了任务组、部门或运营单位，团队带头人的职责主要是行政型而非管理型。作为团队领导，你被要求监控短期财务指标，如水电费多不多，客户收费规定是否好好执行，应收账款状况如何等，但对于团队内部成员具体工作，特别是高级员工的工作却毫无监督管理的权力。

老员工心怀抵触，捍卫自己自由支配工作时间的自主权，在如何安排人员推进项目或业务拓展的问题上不向任何人低头。

在业务拓展、初级员工培养或为集体开发人人受益的功能或模板的问题上，不要指望（更不要要求）团队成员齐心协力、群策群力（彼此负责）。

鉴于在这种情况下你作为团队领导的自由裁量权严重受限，一般来说也没人允许你使用多出来的工作时间完成团队领导工作。公司希望你与团队内其他老员工一样忙于客户服务，创收任务与老员工一样，绩效评估标准也是个人贡献而非团队领导的贡献。

我们提供咨询的一家企业的团队领导曾经这么说：

我们当然愿意将建设有效团队作为自身长期的主要目标。然而最关键的问题是公司现在太过忙于客户服务，我们不断忧虑，虽然嘴上叫得响，但团队领导可能最终还是要舍弃管理职责而多花时间伺候客户。尽管我们也不停强调他们的首要工作职责是管理团队，但压倒性的想法还是服务客户的回报大过一切其他工作。

我们也听到不少团队领导反映：

我们从来没有真正了解到公司管理层对我们的要求。团队领导从来没有接到过关于管理岗位如何开展工作的正式说明，或者我们应当从服务客户的工作时间中拿出多少时间来推进管理工作，甚至也不知道我们应当往哪个方面投入时间开展管理工作。

当我刚同意走上管理岗位时，我以为公司是承认我在这个领域最为专业。结果他们看起来是希望我在管理岗位全面学习一下，来提升我的专业能力。

许多公司只是疲于应付团队建设。公司高管向团队领导们喷洒一点岗位培训的雨露，然后就把他们扔回一成不变的环境撒手不管，恳求老天开眼，好事发生。

真正的工作规矩

为了避免上文提到的问题，你必须在开始工作之前，跟上级一起向团队成员明确一些工作规矩。别怕提出问题和解决问题。除非你开展领导工作之初就立马定规矩，否则注定失败！

除了就工作职责达成一致（如第1章所述），你的工作规矩还应该至少包括以下内容：

（1）履行领导职责的时间。

（2）指导员工的权利。

（3）绩效考核结构和薪酬福利。

（4）对团队成员薪酬福利的贡献。

（5）重视每个人无法获得即时财务回报的时间支出。

（6）对公司管理层的需求。

1.履行领导职责的时间

建设专业团队中最大的一项失败可能就是未能给予团队领导履行领导职责的时间。在许多企业中，即便是团队领导也被期望与团队成员一样忙于服务客户（或进行生产）。

这样做的结果就是，团队领导继续把自己的个人业绩作为首要工作任务，将指导团队成员工作视为次要工作任务，只有在时间允许的时候才去做点领导工作。不出意外，鉴于绝大多数职场人士生活繁忙，必须有所取舍，而“舍”的几乎总是他们指导团队的工作职责。

就像一个团队领导提到的那样：

我是凭着信念工作的。这个信念就是，总有人在年末时记得今年我花了多少时间当团队领导；就是到最后我不会因为没能把所有时间都干业务，导致个人业绩下降而在绩效工资上成了俎上鱼肉。

真正的问题不在团队领导们，而是公司管理层。有太多公司高管在公开或非公开的场合说，尽管他们接受团队领导这个概念，但是他们不打算因此就拿着公司业绩冒风险。高管们尚无准备向团队领导们打包票，如果他们多多承担领导责任并完成使命，个人业绩下降或创收减少并不会受到惩罚。公司高管害怕如果把部分管理、指导员工和监督工作职责如此转交给团队领导，会制造出一个“财务黑洞”。

如果公司管理层真正希望组建高效团队，并坚信管理团队所花费的时间是可以创造利润的，那么（就像绝大多数成功企业一样），他们就必须认识到每一个团队领导所花费的“管理性时间”的重要性。

我们并非宣扬那句谚语——“出什么价，拿什么货”，许多人接受了领导职责就是因为他们认为能有所回报。他们教育和指导年轻员工，帮助同事变得更为成功，并从中获得真实的满足感。他们发自内心地希望建设一支成功的队伍，并成为他们留给后人的一笔财富。对于这样的团队领导，最为迫切的是他们单纯希望能够得到应有的待遇兜底保护。如果因为短期转换角色造成个人投入客户服务或业务创收的时间变少而导致个人待遇受损的话，他们就不愿意为团队利益投入太多的时间。

其实允许团队领导为管理工作投入时间，对公司而言利润更高，因为一个合理管理的团队增加的创收要比团队领导个人增加的创收多得多，这点很容易看出来。下面就是一个简单的例子。

假设一个团队包括领导1人，高级员工10人，初级员工10人，总营收800万元，利润300万元（这部分一般你可以用自己企业的数字进行替换）。我们假设让团队领导一年减少500小时个人工作时间，投入管理活动。

500小时意味着每周一天。我们假设其他时间团队领导能够完成其他工作任务，如业务拓展，只是客户服务（或创收）时间减少500小时。

我们假设领导公开或隐含的工时费是400元/小时，减少500小时工作就意味着减少20万元创收（并不是说所有企业的收费模式都是按时收费，仅从举例角度以公开按小时收费做简化说明）。

团队或公司因此丧失了20万元的收入，但团队领导得到了每周一天管理800万元业务的时间。这意味着每周有一天（每周一天，一整周，或者分散全年）可以专注在管理800万元的业务，创造300万元的利润上，20万元的投资可以产出数倍的效益。

如果团队领导没什么管理技能，很可能（甚至是99%的可能性）是他无法创造出每周一天时间的效益。这时就只有一种选择了，团队领导应当辞去领导职务！

这里请注意，我们不是在说全职从事管理的团队领导。在麦肯锡咨询工作多年的乔恩·卡岑巴赫对我们说：

深入参与实际业务的专业服务团队领导指导团队成员有两大优势。一是自身信誉高，因为指导别人的正是自己从事的业务；二是身教大于言传，很多时候就不必多费口舌了。

事实上，上文中的计算给出的仅是最坏的情况。我们说了很多年，许多职场人士，甚至包括公司高管，花费大量时间在做可以授权他人进行的工作（当然需要合理监督）。我们的客户给我们估计，各级领导大约有50%的时间是在做可以分给初级员工的事情。

这就意味着，项目方面重新进行人力分工，团队领导通过督导相关工作，可以继续参与原来推进的工作，保留联系现有客户的时间，团队领导仍然能够空出足够时间高效做好工作指导和团队领导的工作。公司为此牺牲的经济利益和团队领导因此牺牲的个人财务回报都小到忽略不计。放弃部分创收工作的过程，就是鼓励团队领导把本可能或本应该分出去的工作给分出去。

合理情况下，管理活动可以明显创造价值并提高利润。请这么想这个问题：你持有上市公司大量股票，现在这个上市公司发布公告说将解散管理团队，将管理团队的人力都投入到生产之中。这样的公告对于一个投资者而言，是“买入”的信号还是“卖出”的信号？

在团队领导投入多少时间用于管理和指导团队成员的工作这个问题上，需要有一个明确的意见，至少是比较明确的意见，这样日后就没有“事后诸葛亮”的问题。一种可行的方法是为团队领导设定好不用于服务客户，而用于指导团队成员的工作时间，对投入时间进行“最低—最高”的要求。同时，设定好最少用时和最多用时很重要。最少用时意味着公司管理层认可管理职责重要性的真诚表示。最多用时防止团队领导超过最多用时，这样指导团队成员所用的工作时间将不会成为领导个人业绩下降的合理借口。

一个团队领导被告知：

“我们希望未来一年在协调团队工作和指导团队成员工作方面，你投入不少于X小时的时间。同时，我们不希望你将多于Y小时的时间放在管理工作上。我希望你将绝大多数的管理时间用于与团队成员一对一的沟通交流，你的‘教练’身份应当包括指引、激励团队成员实现职业成长，手把手帮助他们完成推进的工作任务，或者陪他们一起拜访客户和挖掘新客户。”

2.指导员工的权利

如我们所知，团队领导的真正价值所在很大程度来自于确定团队成员个人业绩和有效跟进成员表现。许多团队花费相当多的时间和精力计划未来工作，但没有后续跟进，计划实施无从谈起。

团队领导对团队成员的价值就是“他律鞭策”机制。团队领导应当提醒团队成员完成手头项目，给予手把手的帮助，帮助推进能让整个团队受益的、有实质内容且可以盈利的项目。但是，你千万别理所当然地认为团队成员（或者公司管理层）自动认为你有权利开展这些一对一的非正式互动。

与此类似的问题还有你拜访团队客户的权利（最好跟负责同事一起拜访），以确保客户服务质量并亲身示范联络客户的技巧。你需要确保每个人都承认你拥有令牌，可以号令团队成员，参与此类工作。你需要确定哪类指导他人工作的方式是让人接受的。

在一些职场环境中，“干涉权”是团队领导自然而然、理所当然的工作职责，而在另一些职场环境中，这还有待商榷。无论你处于哪种职场环境中，都要谨慎做出“大家都清楚”的假设，要确保你以特定形式参与成员工作的权利这点是所有人都清楚的。这点从公司管理层开始明确，在之后的章节中，我们将讨论如何向团队成员明确作为领导的权利。

3.绩效考核结构和薪酬福利

我们认为，最明智的做法是将团队领导的动力与公司的最大利益连在一起。做到这点很简单，团队领导应当主要以团队业绩作为个人绩效考核的标准，而个人业绩数据不作为最重要的业绩目标。团队领导本人依旧可以按照个人意愿推进业务工作或进行创收，但个人成绩在考核中已经不应该作为主要考虑因素了。只有提升整个团队的业绩才代表团队领导全心全意完成了自己的角色。如果他们在帮助整个团队成功的同时还保证个人业绩不掉落，那是锦上添花。但如果他们不能做到二者兼有，那么第一位就应该是团队而非个人！

鉴于种种原因，这种简单方法还没有在许多公司推行，因为这些公司对那些没有“全负荷”工作的人有着严重不信任，而工作“负荷”总是仅仅考虑经营生产数量，公司唯一看重的，就是生产经营数量。如果公司不愿意团队领导大幅减少自己的生产时间的话，就会出现大量在一堆小团队花费较少时间的团队领导。这种情况的好处是你可以让小团队（例如，5个人）一起工作和合作。小团队中需要强调这种“亦选手亦教练”的角色。

每个团队领导要怀有信心，自己领导团队的工作成绩会在个人绩效考核中占据重要位置。企业需要让团队领导时刻紧盯业务运转，团队中的其他人也都必须知道团队领导并非因为少干了业务工作而搭了他们的便车。

在薪酬福利方面，团队领导不应该获得“职位工资”。没有人应该因为名义上担任了团队领导就自动获得这部分报酬。团队领导应当因为他们提升团队业绩而获得更多，而绝不应该仅仅因为这个职位假设他们会做到这一点而多给工资。

如果对于团队领导而言存在“职务工资”，那团队成员很可能要发动“办公室政变”，因为他们害怕——或者认为——自己的团队领导侵吞了团队成员的薪酬福利。团队领导由于担心团队成员有这样的想法，转而集中于自己的客户，抛弃指导他人的工作职责。对于团队领导而言，在一些情况下，工资的问题并不是奖励的问题，而是个人保护的问题。

4.对团队成员薪酬福利的贡献

团队建设体系启动的另外一个因素是，团队领导必须在公司整体业绩考评和薪酬体系中正式占有一席之地。

团队领导的核心工作就是规划团队工作并在规划之后（最为重要且最耗时间）贯彻计划，并确保每一个团队成员都切实执行了事先沟通好的工作计划。团队“教练”们应当主要依靠个人魅力、人与人之间的相互影响和愿景规划，来确保团队成员做好自己分内的那部分任务。

然而，如果以为这样团队领导就不会时不时碰上严重不合作的情况，那就太天真了，比如拒绝出席组会，或不能完成团队任务的情况。

团队领导应当怎么做呢？最好的解决方式就是要求团队领导正式参与公司绩效考评和薪酬福利体系。当然，在我们看来，团队领导不应该决定员工薪酬水平，也不应当成为绩效考评的唯一来源。但是，团队领导应当有机会评价每个团队成员在共同工作中的个人表现。

卡尔·克里斯托弗（Karl Kristoff）是霍奇森罗斯（Hodgson Russ）律师事务所的副总裁，他曾就参与设定员工薪酬说过下面一段话：

我们所的团队领导有办法参与决定个人薪酬的工作中。他们也不是一直都有现在这样的能力。我认为这应该是律师事务所整体机构文化变迁中的一部分。今年我们确定人员薪酬时，薪酬委员会就跟每一个团队领导会面，讨论团队成员每个人具体的业绩贡献、计费小时数，等等。

5.重视每个人无法获得即时财务回报的时间支出

团队领导体系中关键部分之一是，公司必须令人信服地向员工表达出，公司重视所有团队成员（不仅仅是团队领导）为不计费（无法报销，没有直接生产，无法创收）的工作而投入的时间，公司承认这种投入，重视这种投入，并将这种投入作为个人绩效考评的关键部分。

团队为了未来成功，往往现在投入大量没有即时财务回报的时间，以此构筑未来的业务。最简单的例子就是各种市场营销、技术工具研发、人员培训工作等。

很不幸的是，很多公司真正的样子是：团队见面，画一个市场营销、人员培训或技术工具研发的绝妙大饼，然后团队领导几周以后回来说，“嗨，弗莱德，你说你要写的那篇文章怎么样了？”弗莱德回答道：“哎呀，我有太多客户服务的工作要做，真没空写文章。伺候客户大过天，不是吗？至少这是薪酬委员会说的，我只是自保而已，抱歉啦，头儿。”

就这样，文章永远写不出来，其他团队成员的理由也都如此。他们就像从未开过组会，从未有过团队，从未有过团队领导一样。

说这个的意思不是多干几个小时，因为团队每个人已经在无即时财务回报的事情上花费了一些甚至很多时间了。说这个的意思是，建立一个团队的本质是成员个人自愿为集体贡献一部分无即时财务回报的时间，对团队工作恪守承诺。团队成员不必承诺很多，但言必信，行必果。团队所有成员承诺投入无即时财务回报的时间应当大致相当，不应当有成员投入多于其他成员，留给别人“占便宜”。

这里要注意，团队成员的主要义务不是对团队领导或公司管理层负责。主要义务是团队成员要信守对团队的承诺。团队领导（和公司管理层）的角色是他律鞭策：监督成员并帮助他们履行承诺。

6.对公司管理层的需求

成功团队领导的最后一个关键因素是公司领导层的关心、支持和承诺。如果你所在的公司中尚未建立团队文化，那么领导层的关心、支持和承诺就更加关键。这种情况下，你要请公司管理层做些什么，如何支持你？

公司管理层应当：

（1）公开表态，让大家都知道团队是公司的重中之重。

在一开始获得需要的关注时，公司管理层必须提供第一手支持。管理层必须让大家知道，建立高效团队的事情，公司高度重视。公司管理层必须明确向所有人表达公司期望建立高能团队，以及参与的每个人可以使公司或（更为重要的）自身职业发展受益。

公司管理层必须一直释放这样的信号，直至每个人都认为高管言之过多。首先，大家听；然后，大家想；再然后，大家信。如果公司管理层停止传达团队效率重要性的信息，员工就会认为公司并非严肃对待。良好的沟通并非成功的保障，但糟糕的沟通却注定带来失败。

（2）鼓励员工支持团队建设，站在同一战线。

把工作精力重点转向私下有意见的员工势在必行。如果公司管理层可以说服勉为其难的员工，说明公司需要高效能的团队，那其他员工就会迅速转而支持。如何拉这些人到一个队伍中来？想个办法让他们参与到决策过程中来，号召他们积极参加。如果这样不管用，那就利用个人感情进行感化，至少让他们不发挥负面影响，不破坏良好局面。公司管理层应当请团队领导，就如何保持团队运作积极建言献策（我们将在第9章详细讨论如何与难相处的人共事）。

（3）自愿参加组会。

公司高管能够给予的最大支持就是自己的关注。一般而言，高管关注的就肯定重要！公司高管当“外部观察员”，自愿参加组会，关心团队工作，这种热情无可替代。

公司高管应当事先查阅下月行程安排，决定可以参加的组会数量。出席组会本身就是告诉团队他们的工作高管真的关心。全程参加组会还能让高管们了解团队现阶段面对的主要问题和团队打算如何应对。

（4）当一个热情的拉拉队长。

高管应当告诉团队领导自己参加组会的体会，这种谈话能说明团队效率对管理层的重要性，也能向不开组会的团队领导释放信号，即公司管理层坚持高效团队建设的意志是严肃认真的。

公司高管应当向团队领导和团队成员发送电子邮件，直接表扬组会中提出的可付诸行动的建议，并表示希望在下次会议中得到相关的进展报告。这样可以促进团队成员继续推进自己参与的团队工作。

（5）建立团队领导委员会。

不断扩张的企业发现，在跨部门、跨团队和跨行业之间交流沟通和分享知识，已成挑战。许多公司已经成立各种形式的“团队领导委员会”，团队领导们至少每季度碰几个小时，回顾并讨论各个团队之前一段时间的工作。委员会是团队领导们互通有无、分享经验教训的好场所。

（6）设定定期进度检查。

公司管理层应当计划每半年与各团队领导开例会，讨论工作进展，对行动方案给出具体反馈意见，给出提升业绩的建议。早早安排好会议计划，就是向每个员工释放出据实报告“干货”的信号。

团队领导工作原则清单

1.我在无即时财务回报的团队领导工作中投入时间的最低要求和最高要求是多少？

2.团队成员是否就我作为团队领导与团队成员互动的权利达成一致意见？哪些部分达成一致意见了？哪些部分没有达成一致意见？

3.我的薪酬福利是否完全或大部分由我帮助团队成功的成效决定？对此我有多确定？

4.公司是否愿意让我参与到每个团队成员个人绩效考评当中去？公司是否认真对待我对团队所投入的工作，无论我个人具体生产绩效如何？

5.公司管理层是否私下表示，公司重视员工推进无即时财务报告工作时所花费的时间，监督这部分工作的执行，并在个人绩效考评中进行考虑？

6.我能否确定公司管理层会用以下方式支持我的工作？

（1）清楚说明公司建立高效团队的重要性，清楚说明我作为团队领导的职权责任。

（2）积极鼓励每位员工加入建设高效团队的队伍中来。

（3）高管定期参加组会。

（4）对员工工作进步公开给予认可。

（5）建立团队领导委员会，助力团队领导之间沟通交流。

（6）定期进行工作回顾。

第3章　构建关系，稳扎稳打：必须具备哪些关键技能

技术能力和业务知识对于成为团队领导而言并非首要因素，你的人际能力——与人交流、社交互动和掏心掏肺的能力——才是重中之重。

我们询问了大量职场人士，请他们告诉我们自己最为信任的导师、老师、顾问或领导是什么样子，这些人有哪些具体的性格特征或行为习惯，让客户信任他们，能够比较舒心地请教问题。下面是其中一位客户的回复，都是原话，并非转述。

就我而言，团队领导的重要特质之一是他们对你的个人事务真正关心。例如，如果你告诉领导个人生活出了大事，他们是否接着你的话，问你出了什么事。

随便什么人都能跟你说句“加油”，不顺的时候大把人这样鼓励你，这让人心情不错。但当你工作顺利，在关键项目中做出重要贡献的时候，看看谁会站出来表扬。真正的好领导是为了你的成就而感到骄傲的人，而不是嫉妒你的成功，或背着你霸占你成功果实的人。

当你投下赌注准备大干一场搏一把，与同事正面竞争的时候，大多数人会把水搅浑，坐地自保。而你真正信任的领导应该是支持你，给你出主意，和你双赢的人，绝非仅仅自顾，无暇理你的人。

一个真正的职场教练是诚实的，会说逆耳忠言的话。这样为你好、忍你恼的人，真是少之又少。

你领导团队的成效，主要取决于你而非团队成员。具体而言，团队成员是否视你为值得信任的提供建议的人。如果他们认为你可靠，那么即便你屡有失误，你依旧影响显著。但如果他们认为你只是在扮演老板、监工或者技术专家的角色，负责给他们的工作挑错，那你肯定失败。

当履行指导别人的“教练”角色时，你对待同事的态度，说话前的字斟句酌，应该与对待最重要的客户一般。每次进同事办公室之前，你一定要深吸一口气，然后问自己“我为什么在这儿，我打算达到什么效果”。

下列是你应当自己询问自己的问题：

（1）你负责指导的同事中，有几位视你为值得信任的职场顾问？

（2）你是否真的喜欢接受指导的同事，他们是否知道你喜欢他们？

（3）你打算指导的同事是否认为你真正关心他人？他们是否认为你真的为他们着想，不是泛泛而谈？

（4）你是否能够帮助同事看到清晰可见的职业愿景并帮助他们进行具体规划？

（5）你是否投入时间构建人际关系？

（6）其他同事在你面前是否勇于承认错误？

（7）你是否一直以同事的最大利益作为提出建议的出发点？

1.你负责指导的同事中，有几位视你为值得信任的职场顾问

值得信任的团队领导有哪些特质？具有哪些特质的人，是人们愿意积极请教，指引方向、提出意见、给出指导的人？

在《值得信赖的顾问》（The Trusted Advisor）一书中，大卫和合著者开列了一个清单，我们把对待客户改为对待团队成员，清单如下。

受人信任的领导应当：

（1）看起来毫不费力地理解我们，喜欢我们。

（2）不会朝令夕改，值得依赖。

（3）帮助我们创新思考。

（4）不会强人所难。

（5）帮助我们思考。

（6）不会代下结论。

（7）不会慌不择路或感情用事——保持镇静。

（8）帮助同事思考，分隔“情”与“理”。

（9）以“爱之深”为前提才“责之切”。

（10）不会话留半句到嘴边——能相信领导告知实情。

（11）从长计议——维护良好的职场关系高于一时麻烦。

（12）不是只有“知其然”，而且“知其所以然”，帮助我们思考。

（13）给选项，帮助我们理解各个选项的意思，给我们建议，让员工自己做选择。

（14）挑战工作的前提假设——帮助我们发现工作中错误的前提假设。

（15）于人如沐春风，于事严肃以待。

（16）表里如一，没有装模作样。

（17）与我们同一战线，能把我们利益放在心中。

（18）记住我们说的话（却没刻意记录）。

（19）不乱嚼舌头（价值观值得信任）。

（20）能使用比喻、故事或轶事，结合现实情况说明问题（没多少问题真正特别）。

（21）高压之下能幽默化解。

（22）另辟蹊径。

在看上面的清单时，请考虑以下几个问题：

（1）你是否同意，上面22条就是客户认为值得信任的顾问应有的特质？

（2）你是否同意，上面22条是团队成员认为团队领导应有的特质？

（3）你是否同意，如果你按此清单做事，团队成员更容易接受你的影响？

（4）比照上面22条，你在指引员工、业务咨询、鼓励团队和监督工作方面，做得如何？

你会注意到，上面22条中一部分是智商技能（即帮助员工创新思考）。但你发现更多的是要求你具有情感、社交、人际和语言能力，极具挑战！

让人信任的领导能够帮助员工从新的视角看待问题。这和告诉员工做什么是有区别的。团队领导对员工而言增加的价值就是：“他让我以从未有过的视角看待问题，并不填鸭式塞个答案给我。”好的团队领导会说：“想过这么做吗？想过那么做吗？我要是你，我就觉得这是个好主意。”

罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）自1976年至1988年任麦肯锡咨询的董事总经理，他曾经在一次高管会上这么说。

说到团队领导和追随者之间如何互动，我的意见很简单：

我认为，如果团队领导工作是成功的，那么追随者在看待自己的领导时，一是对他很尊重，二是信任他个人。

尊重和信任只是起步门槛。在此之上，团队领导必须有实际行动，一是切实表达出愿意真正投入，帮助初级员工实现职业成长；二是对初级员工给予人性关怀。

定期积极的沟通交流能够促进团队领导和他追随者之间的互联互通。

尽管成为团队领导所需的素质和技能很多，但有一项是压倒性的：你试图影响的员工是否相信你的动机。如果大家觉得你真心帮助他们的工作，他们会听从于你；如果他们认为你滔滔不绝地唠叨是为了让自己脸上好看，他们就会拒绝你的影响。

2.你是否真的喜欢接受指导的同事，他们是否知道你喜欢他们

第二点是团队领导应该比较喜欢员工，员工认为团队领导和自己站一边。你是不是真的喜欢接受指导的团队成员，人家是不是知道你喜欢他们？如果他们不知道你喜欢他们，指导工作的成效就要消失，不管你的意见于理多么有力。

你去指导自己确实不喜欢的员工时，应该怎么办？得积极思考——关注这个人的优点，别老是想着不好的地方。有人说过，好演技不是谎言——找到一丁点你有共鸣的地方，然后忽略所有其他的部分。你不需要喜欢员工身上的所有性格，但是只要能找到一丁点共鸣，就可以仅仅关注这一点，然后成功形成共情。

你能喜欢所有人吗？不能。但你可以找任何亮点或者共鸣点，要不然就真没办法指导工作了。确实有我们认识的团队领导告诉我们他们不喜欢某些员工。他们问：“我拿这个傻瓜白痴怎么办？”我们的回答是：“如果你认为他是一个傻瓜白痴，那你能做的真的所剩无几。”除非你能找到共情之处，否则你对这个我们就毫无影响。忠言逆耳。你没办法影响你嫌恶的人，因为绝大多数的我们真是很透明，并不那么擅长伪装。

3.你打算指导的同事是否认为你真正关心他人

指导他人的能力或给出建议的能力，到底是后天习得还是先天才能？跟大多数生活技能一样，我们的答案是“10-80-10”原则。对于绝大多数技能而言，10%的人是天生的——不用教，就会做。另外10%是怎么教都不会的，因为反正他们也不想学，让他们翻遍书海也于事无补。他们就是“袖手旁观”的那一拨人。好消息是大部分的80%都是中间那一拨。我们既不是天赋异禀，也不想袖手旁观，但在合理的指引下，我们可以学习新技能。

对指导他人、给出建议的团队领导而言，自身关键能力之一就是无法传授的：别人视你为高尚、诚实、值得信赖、言行一致、忠厚可靠、关心他人的人。这些不是行为，而是性格。大卫进行的一项世界范围内的研究表明，最为成功的管理者，并非靠其信念和行动而知名，而是其内在的性格。

如果你以为自己是一个高尚、可信、正直和关心他人的人，因此被选择成为团队领导的话，那即便你犯了些错误，也会被原谅。如果你不被视为这样的人，那无论你看过多少管理学的书籍，你都注定失败。当然，对于工作多年的成年人而言，本性或许难移。

许多团队领导都过不了这一关。他们压根就对他人毫不关心。他们指导团队成员工作就是为了提高团队业绩，不是因为他们希望帮助团队的每个人。有些人甚至不喜欢自己的同事，就把他们看作计时收费的机器。

一个张口闭口都是业务，毫不过问个人事项的团队领导，影响力较低。如果一个团队领导希望有影响力，员工就得相信领导是出于真心关爱才给出意见和建议的。也许领导并不喜欢一个人的所有，但是他关心。这里类比一下与客户的关系。对于认为你真切关心的客户，你的影响力更大，你不需要真的喜欢客户的所有，但你必须关心客户，关心客户的成功。

每一次参加会议的时候，都可以在脑袋里念一段咒语：

“我开会的目标是帮助这个人，我开会的目标是帮助这个人，我开会的目标是帮助这个人。”

如果你只能影响到认为你关心他们的人，你有两种选择。你要么真关心，要么特别能装——你不关心，别人也觉得你关心。世上也确实有“天生尤物”能做到这一点，但这个选择对于我们而言并不存在，这就是为什么指导别人的工作如此困难。

4.你是否能够帮助同事看到清晰可见的职业愿景并帮助他们进行具体规划

为了对团队成员有所影响，你必须使他们希望做点什么。如何做到？卡内基向我们揭示过这个秘密：“他能让人们梦想征服世界。”让人充满活力很大程度上就是让人热烈渴求一些东西，建立新梦想。你不能只是说：“汝等务必精神奕奕。”这样效果并不好。更有力的方式是帮助团队成员构筑诱人的职业梦想。

“你认为从事这样的工作如何？面对这样的客户如何？承受这样的声誉如何？让我们一起聊聊三年以后的你：你的职业生涯可以得到何种改善？你希望拥有现在不能拥有的哪些能力和东西？”

你希望看到的回应是：“哇哦，这能行吗？”然后你就说：“咱们共同努力，你就能无限接近梦想。”在这里要做的，是让他们选择一个目标，因为只要他们选择了一个目标，你就获得了我们所说的“唠叨权”。假设你团队中的一员说：“我真的希望能够在三年内，在这几个方面获取工作技能，提高那几个方面的专业性，然后做好这几类的工作。”这时你就可以说：“那好，咱们聊聊具体怎么办。你冷静思考下，最合理的第一步是什么，你需要我如何支持你。让我们一起深思熟虑，搞搞清楚。”

如果你可以与团队中的每一个成员都单独谈话，帮助他们决定自己迈出的第一步，那么一个月之后你可以回来跟他们说类似这样的话：“顺便问一下，你自己说要写的那篇文章怎么样了？”

你要清楚，每一个你帮助建立的个性化、有发展性、依人定制的工作目标，都让建立目标的团队成员感到既兴奋又有挑战。必须得让他们相信他们实现目标是为了他们自己，符合他们自己的最大利益，而非团队或公司的最大利益。如果这点你做不成，那你将永远没办法当好团队领导。

5.你是否投入时间构建人际关系

一个员工是否接受你指导工作，取决于你是否与他建立了关系。如果你们之间有这层关系，那么员工会接受你的意见，至少听一下你的意见。如果你们之间并没有近于他人的关系，如果只是公事公办、等价交换，那么他们就假装倾听，一路抗拒。

我们认为人与人之间的工作关系与个人关系类似。请问问自己：在个人生活中构建经久不衰的长期关系，需要哪些行动，分享哪些秘密，遵从哪些“浪漫法则”？简而言之，你会做什么构建一段良好的关系？以下是部分职场团队领导的回答：

（1）对于个人伴侣，你应当成为传声板。你不需要有批判精神，先听后动。

（2）努力倾听和理解他人。

（3）偶尔给人惊喜，不要认为对方的付出是理所当然的。

（4）聊一聊共同的价值观。

（5）沟通交流诚实，开诚布公，次数不少。

（6）经常在一起，不用刻意规划时间。

（7）定期表达自己的欣赏之情，用语不能机械刻板。

（8）一起找乐子。

（9）发现问题，早期就要抓住并讨论，不要让问题恶化。

在个人生活中建立关系的原则是否能对应到职业生活？在与朋友、伴侣、亲人建立关系时，你还有哪些原则？你是否在职场也应用这些原则？在职场中，对待你带领的员工，你是否如对待个人伴侣一样，关心他人，支持他人，照顾他人感情，理解他人，对人忠诚？这个问题不是从道德层面上说你“必须”做到什么。这里只是想说明如果你这么做，你对团队的影响力更大。

在跟团队成员建立关系的过程中，你是否通过了以下测试？

（1）表达兴趣。

在浪漫关系中，你通过问问题、倾听对方、让对方说话的方式，表达自己的兴趣。换句话说，如果你有个太过明显的目的，很难建立一段关系。与他人建立浪漫关系的本质就是让对方按照自己想说的说。不是说你不能达到自己的目的，而是需要时间达到目的。

（2）理解同事。

建立新关系的本质是你需要尽快了解其他人，这样你知道自己如何调整语言和行为来施加影响。

（3）业务交流之外投入时间。

带团队成员出去喝酒、喝咖啡，跟他们聊聊生活和工作，然后闭嘴！你知道同事的好恶、兴趣点越多，你就越容易找到说什么才能更好地施加影响。试着找到你和团队成员之间的共同点。我们不是说你永远不要有特定目的，而是成功赢得指导团队成员的机会以后，再慢慢达成自己的目的。

（4）奉献自己。

如果你希望在一段浪漫关系中赢得对方的信任和信心，可能会先做点什么试试水温。做出示好的姿态。如果你没有首先给予对方，那很难得到自己想要的。这就回到了我们之前所说的，如果你希望别人改变自身行为，你就首先问自己如何真正帮助他们。

这不能变成一物换一物的交易：“你为我做了这件事，我就为你做那件事。”这样太过简单粗暴，也毫无效果。也不能是“我现在帮了你，我希望立马有回报”。你需要被别人看到自己正努力建立一段关系，这样才能真正构建关系。

6.其他同事在你面前是否勇于承认错误

如果团队成员不能在你面前自如地谈论他们的缺点和问题的话，你就无法成为一个优秀的团队领导。检验你是否是个好领导，有个不错的方法：他们是不是主动过来找你，还是总是你去找他们？只有你为人温和，一碗水端平，愿意帮忙，团队成员才会过来找你，才愿意向你坦诚自己的弱点。

克里夫·法拉（Cliff Farrah）曾在多个战略公司任职，包括凯撒咨询（Kaiser Associates）、甲骨文（Oracle）、科尔尼咨询（A.T.Kearney）、EDS咨询。他这么说：

让团队成员向你承认自身缺点和弱点的一种方式是，根据他们承认缺点和弱点的时点调整自己的反应。我有个“免死金牌”法。只要问题提出来够早，我就只会支持。没人完美无瑕，提早警示，团队可以多做事情来弥补个人弱点。我还没有碰见不能解决的情况。但如果有人没有提早承认缺点/弱点而制造问题，那我就让他们痛不欲生。我一旦一根筋走下去，会让别人很不舒服，当然这在我的职业生涯中不太常见。我赞成多用胡萝卜，但我也有大棒以备不时之需。

绝大多数工作指导都是关于情绪的。如果你能让别人想要做事情，那你已经完成了工作的十之八九。演示如何做事情很容易，主要是帮助他们战胜自己的恐惧和疑虑。如果他们说“我担心这个”，光说“别担心”无济于事。你得帮助员工处理他们的疑虑和恐惧。

一个好的团队领导需要具备表达情绪的勇气。这意味着你得愿意在同事面前做一个活生生的人，而非藏在团队领导的面具之后。许多人在成为团队领导之后被自己需要投入的情绪量之大给吓着了。你经常要坐过山车。但为了做好工作，你得一碗水端平。当一个人跟你叙述一件惊心动魄的事情，另一个人告诉你发生了悲剧，控制自己的情绪就很难了，你可能希望自己能够自由处理自己的情绪，而不是被人牵着鼻子走。

但你一旦这么做，你就玩完了。因为你是个团队领导，你是情绪放大器。如果别人有了一点问题，那还没事。而一旦团队领导说我们出问题了，所有人都觉得我们要破产了。或者你一旦觉得什么事情做得特别顺利，所有人就会长出一口气，说：“嗯，我也不用工作得那么辛苦了。”

在《专业精神》（True Professionalism）这本书中，大卫列明了成功的团队领导的相关特性。

如果你作为团队领导的工作是影响和激励我的同事（和我本人），那你应当拿出自己的个人热情来感染我们。如果我要跟随你，接受你的影响，我期望你能对我们的工作抱有热情，为客户和客户的问题而着迷，深深关心成就有意义的事情。如果“挣点钱”是你唯一的目标，那你将是一个糟糕的团队领导（也许算盘打得好，但肯定是个糟糕的团队领导）。

我不希望我所在的团队或公司的头儿是个冷酷无情、精于算计的“商人”。我希望他是不害怕关心别人的人——无论是客户、工作质量，还是高级员工和初级员工。我希望他是为了改变他人生活而工作的人，不是因为贪图职位、称号和权力。我希望他来以后别人会说，“自从他来了以后，这儿变得更好，更让人兴奋了。他和我认同相同的东西，这点已经得到证实，因为现在我们做事不一样了。”给我这样的人，我肯定接受他当我的领导。

7.你是否一直以同事的最大利益作为提出建议的出发点

没人愿意被一个不懂装懂的人教训。最好的方式是让团队成员自己发现他们并非事事总有对策。这需要你在同事面前承认自己的缺点，承认自己也有脆弱的地方。这么做之后，你立马就被当作一个真诚可靠的人。在承认个人弱点之后，给予工作建议的最好方式是说：“有的事情我不懂，有的事情我知道自己懂。这件事情，我知道自己懂。”

在《言行合一》（Practice What You Preach）这本书中，大卫给出了团队领导营造成功文化的基本要素。以下是几种行为：

（1）若不有所为，即是大罪。

（2）希望所有人成功。

（3）积极帮助团队成员实现个人发展。

（4）允许团队成员尝试新技能，体验新事物。

（5）永远执行说出去的计划。

（6）坚信自己所说的目标。

（7）永远不要居高临下对任何人说话，无论是高级员工还是初级员工。

（8）当助力，不监视。

（9）做得好时就表扬。

（10）以身作则。

（11）因材施教，不为一己所好进行管理。不用变成变色龙，只需要有所应变。

（12）表现热情和动力，这种情绪可以感染他人，令人上瘾。

（13）重视工作，别重视自己。

（14）多在办公区转转，认识每个人。

（15）定期宣传你的工作愿景、处世哲学，让员工知道你的立场。

（16）让员工知道你也是人，不仅仅是他们的领导。

当然，在绝大多数财务上成功的企业中，团队领导需要的特性要多于上面几条。原来更长的清单里还包括下列内容：

（1）有所要求，但得确保你要求的是出于共同利益而非一己之私。

（2）能够从短期利润中拿钱出来满足员工办公室硬件需求。

（3）根据现有员工的情况建立团队并安排工作角色，然后再做填补空缺的事情。

（4）营造“休闲、放松、合作”的工作氛围，但同时要保持专业精神。

（5）为本部门员工与公司其他部门员工的合作当中间人。

（6）确保员工知道当危难来临时公司会加以照顾。

（7）能及时发觉员工正在经历重大事情。

起始行动计划

你的起始行动计划应当包括下面几步：

（1）安排时间与每位员工进行非正式面谈。

（2）跟他们讨论他们的事业目标、雄心壮志和工作期望。

（3）找机会获得“唠叨权”。

1.安排时间与每位员工进行非正式面谈

每周拿出几个小时跟团队中高级成员和初级成员进行非正式面谈，不必提前约好。默默行动，不要大张旗鼓，碎步前进，逐步累加。

把你的到访变成稀松平常的事情。到员工的办公室，问句话（“你现在忙什么呢”），表达关切（“我能怎么帮你”），然后给予支持性的行动。对你同意推进的工作及时跟进，这样团队成员会觉得你可靠，他们可以相信你说的话。你说要做什么，就做什么，这就起到了强力的示范作用。

以下是你与员工单独会面时还可以问的问题：

（1）我可以帮你做些什么让事情更平顺吗？

（2）我可以帮你做些什么让你的技能得到更好的发挥吗？

（3）我可以帮你做些什么节省你的时间或提高你搞定工作的能力吗？

别一字一句重复这些问题，领会问题的精神，使用的语言可以不那么正式。经常走动，时有时无的探访不会有持久的效果。要注意对于你前几次的会谈，员工们肯定会抱有疑虑，特别是你以前从来不会到办公室问候员工，现在突然开始。只有建设性的会谈形成惯例，也取得实效的时候，你和员工才能真正建立关系。你需要传达出自己努力把自己和同事连接在一起的信号，不是为引人关注或者正面对质。

2.跟他们讨论他们的事业目标、雄心壮志和工作期望

在很多成功企业里，每个员工都有个人战略目标。每个人都很清楚自己在市场中的价值，要做什么才不会沦为业内芸芸一员，如何规划才能实现事业进步。

在这种氛围中，团队建设只是对个人主动、活力四射、方向明确的工作“蛋糕”撒上装饰的“糖粉”。作为团队领导，你的任务不是给每位团队成员设计职业规划，而是确保他们能为自己制定职业规划。这就需要私下里跟每一位员工进行闭门会谈：

“未来几年中你是否能在市场上鹤立鸡群（或更加出众）？你是否希望在特定技术领域、行业、交易类型或客户类别方面增进自己的工作技能？你也许能在某一领域取得最高专业水平，但很难面面俱到。选择权在你。别人能要求的，无非是你专注目标，然后伸手去够，即你确定职业目标，然后朝目标前进。”

在推行这个方法时，团队领导应当尊重每个人自主决定职场生活的权利。通过问上面的问题并要求成员给出答案，团队领导可以确保每个团队成员被注入活力，明确方向。这样，团队就可以围绕具有共同个人发展愿景、职业规划、必要专业能力和职业成功标准的员工组建。

从理论上说，这种方法可能导致不同员工对职业成功有不同的个人愿景。从实践中说，很少出现这样的情况。提问题的团队领导可能不单单只是接收员工的答案，也许还得善意地怀疑一下。例如，他可能指出员工选择的职业目标，现在团队和以往团队中无人选过，然后问对方：“你真的希望单独开发这方面的技能吗？你的同事们准备在相关领域推进工作，在这样的团队中是否能够满足你的事业心？”

通过这种方法，公司可以根据员工的工作热情点建立不同的团队。就像一位高级经理人告诉我们的：“我宁可要一堆狂热分子组成的乱七八糟的团队，也不要正确设置，成员恭敬顺从的团队。”

问团队成员以下问题：

（1）他们做什么能让他们在市场竞争中独树一帜，甚至对客户更有价值？

（2）他们需要公司和团队怎么支持，成为人力市场中独树一帜的人？

（3）他们认为能受益于哪些具体的职业培训形式或个人培训形式？

（4）他们认为迄今为止最突出的工作成绩或个人成就是什么？

（5）他们刚入行时最大的梦想是什么，现在最让他们骄傲的是什么？

（6）他们工作以外有什么乐趣？家庭状况如何？配偶情况如何？在追求事业发展的过程中，配偶是否支持？

（7）他们个人认为团队领导应当具有哪些特质？

（8）他们是否真的感恩团队领导给予的帮助？如果感恩，具体是哪些方面的帮助？

（9）他们个人对团队领导强项与弱点的客观评价是什么？

（10）他们个人对团队中其他同事的客观评价是什么？

（11）他们认为现在团队运行得怎么样，他们有什么完善的建议？

有了上面这些信息，你应该能更好地知道，在支持每个员工个人职业愿景和工作时，有哪些事情可以做。

3.找机会获得“唠叨权”

我们经常开列一个“心愿清单”，列出来我们“意图”去做（但又一般没做）的事情。有什么能让我们开始行动？绝大多数情况下，答案是以他律鞭策来补充自律行动。员工必须自知、自愿、想要给予他人“唠叨权”，以保证员工在设定该目标时诚实以待。

罗伯特E.吉伯特（Robert E.Gilbert）是底特律一家老牌律所——Miller Canfield Paddock＆Stone的律师，他说：

问题是，对于很多员工而言，文字就等于行动。这些员工就靠说话或者撰写文字谋生，这就是他们肚子里的干货。但是对于管理层而言，行动就是行动，你必须克服个人倾向性，强化多年教育，用行动代替文字。因此，我工作中的挑战主要是让团队真正动起来。

唠叨权并不一定是负面性或者惩罚性的。事实上，只有唠叨权没有负面性或惩罚性时，效果才最好。关键是要让员工自愿接受，就像运动员自愿接受教练指导一样。教练会劝说、要求、坚持让运动员多做一组练习，多来一次尝试。但仍然是运动员允许教练如此作为，因为目标是运动员自己选择的。“我坚信这个目标，让我诚实以待，必要的时候强迫我，让我做到最好。”只有这样才能得到更好的结果。

第4章　勇于激励：如何激励他人

只有释放团队成员的能量，你的团队才能拿到最好业绩。释放团队成员能量不能靠管理，也不能靠引领，而得靠激励。

有太多关于领导力的文章，涉及管理的方方面面，从每个人都能成为领袖，到领导力的永恒定律。这些文章对于一个苦苦挣扎的团队领导多少有点帮助，但这些文章很少能说明白马文·鲍尔（Marvin Bower）创立麦肯锡时给这家公司带去了什么，使其成为世界知名的管理咨询公司。也没有文章能说明白一代又一代令人尊敬的领袖是如何带领高盛集团逐步走向今时今日的。尽管我们没几个人能达到如此辉煌的成就，但更让人悲哀的是居然没几个人会被这样的故事所激励。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）最近从通用电气董事长和CEO的位置上退了下来
[1]
，他说：

任何组织的领导工作都是建立他周围人的自信，让这些人都觉得自己身高丈八。为周围人的每一项成绩鼓掌，不管成绩有多小。这可比什么特定的战略计划重要多了。

在每个行业，追逐超级梦想的人都是少之又少。超级梦想说的是深深根植于个人价值观，设定高标准，力争活出人类极限的梦想。这不是管理的范畴，也不仅仅与领导力相关，这远远超出“管理”和“领导力”这些词能够传达出的信息。

让我们看几个优秀领导的例子，看看他们是如何与周围的人互动的。

作曲家本杰明·桑德尔（Benjanmin Zander）是波士顿爱乐乐团的知名指挥。桑德尔视自己为乐团的老师，而非领导或指挥大师。他下面这段话，指出了激励有才华的人需要哪些方面的工作，这些话不仅对音乐家有用，对其他行业颇有成就的人也适用。

直到45岁我才明白一个大道理：指挥家是不出声音的。指挥家的力量取决于自身让他人有力量的能力。这个想法彻底改变了我。我开始关注如何能够让我的乐手成为他们可能成为的最好演奏家。

作为一名指挥，我的工作是教导音乐家们成为伟大音乐的出众演奏者。演出中总有两种人在台上：一种是试图演奏的人；另一种是在舞台上窃窃私语的人，“你知道有多少人演奏这个部分比你好吗？哟，马上要到你上次错过的小节了——你这次也将错过！”有时候第二种声音太大，盖过了音乐。我总是得想办法制止这种声音。

我发明了一种简单的方法来制止第二种声音。每个秋天，在第一堂课时我都会宣布“所有人都得了A”。这就只剩一种情况，学生必须在当天向我递交一封日期为次年5月的信，开头一句就是：“桑德尔先生，我得到这个A是因为……”

换句话说，他们必须得在我的课开始之前就告诉我，在课程结束时，他们将成为什么样的人，这样对得起如此高的分数。

这个A改变了一切，改变了我和屋里在座学生的关系。我们遇到别人的时候，都在不停地打分，刚碰到时可以按照预期打分，之后根据实际行动调整评分。或者我们也可以提供一个评分作为目标。第二种方法更有力量。

A是很容易被误解的。人们会说：“哦，这意思是说假装所有人都是一样的。”完全不是这样，也不是假装人们可以做他们无法做到的事情。学生写给我关于他们将要做到什么以拿到A的信，告诉我很多学生为了实现梦想而做出的准备。他们会写：“突然间我不再害羞，我享受演奏。”或者“我不再因为批评而抑郁。”这就是我需要帮助他们更好演奏所需要的信息。

我检查进展是否推进顺利的方法之一就是看这些音乐家的眼睛。眼睛从不说谎。如果眼睛开始发光，我就知道自己的领导力开始奏效。人类面对可能性的反应既有生理反应，也有情感反应。如果他们的眼睛不再发光，我得扪心自问，“我需要做些什么让音乐家们的眼睛继续发光？”

第二个例子来自于李奥·贝纳（Leo Burnett）1967年在李奥贝纳广告公司年度早餐会上的讲话。36年来在其精神创始人——最后四年是创始主席——李奥·贝纳的带领下，李奥贝纳广告公司创作了很多广告史上脍炙人口的广告作品，从万宝路先生到家乐氏的托尼虎，再到美联航的“友情之旅”。

等我彻底离开办公楼以后，总会有那么一天，你还有你的后任们可能希望把我的名字从办公楼上拿下来。你们可能想称呼公司名为Twain，Rogers，Sawyer＆Finn……或者差不多的名字。只要你们觉得好，我觉得这么做没什么。但我得告诉你们，我什么时候可能主动要求你们把我的名字从门上拿下来。

那就是当你花更多时间挣钱，更少时间做广告的时候——做我们所认为的广告的时候；是当你忘记做广告的单纯快乐，忘记了你工作的支柱——办公室的创意氛围——对于写手和艺术家以及公司其他人而言跟金钱一样重要，并让公司运转的时候。

当你丧失了无论怎么做都不是最好的这种无休止的感觉的时候；当你丧失了不为客户、不为金钱、不为付出的精力，就是为了工作本身而做好工作的热望时；当你失去对彻底性的热情，对纰漏的痛苦时；当你停止寻找新方法，新的弦外之音，文字与画面结合产生新鲜、记得住、信得过的广告效果的时候；当你停止每天将自己重新投入到“更好的广告是李奥贝纳的全部”这个信念中的时候。

当你经营的不再是梭罗所称的“良心公司”——这意味着良心男女组成的机构——的时候；当你开始妥协自己的正直良心——这点是公司血肉中的心脏之血——的时候；当你屈服于贪图方便的折中方案，还在机会主义——挣笔快钱——面前自我合理化的时候。

当你开始出现生硬、不合理、自作聪明等任何微小的信号，而且丧失了对商品合理性的敏锐感知的时候；当你的主要兴趣是公司规模能有多大，而不是优秀、艰苦、卓越的工作时；当你展望的仅仅是自己办公室墙上的几扇窗户时；当你丧失谦逊，变成一个大咖明星，空有虚名，根基不牢的时候。

当你一不同意就不搞事只搞人的时候；当你停止构建强有力的重要理念，开始中规中矩进行流水线生产的时候。

当你开始相信，从效率出发，创意精神和创意冲动是可以机械分配和服从行政管理的时候；当你忘记创意只能被滋养、刺激、鼓励的时候；当你对成为“创意公司”空谈而不实干的时候。

以上，女士们，先生们，是我坚持你们把我的名字从门上拿下的时候。

尽管贝纳于1971年去世，但他的精神继续激励着全球60个办公室几千位超级忠诚的贝纳人。“李奥有种能力，就像一个优秀的田径教练一样，让你做得比自己以为的更好。”他的夫人奈奥米·贝纳（Naomi Burnett）回忆道。时至今日，李奥贝纳广告公司的前台还免费提供亮闪闪的红苹果，这也是对贝纳精神的致敬。

[1] 本书英文原版成书于2003年，彼时杰克·韦尔奇刚刚将通用交给伊梅尔特，时光飞逝如白驹过隙，伊梅尔特已宣布自己将于2018年卸任领导职位，通用集团将再次换帅。——译者注

经验教训

请注意桑德尔和贝纳提供的建议。桑德尔在描述一个被激励和激励人心的领导的行动时说：

让人们成为最好的自己；允许人们被激励追求梦想；确保他们的眼睛闪闪发光；唤醒他们，不留一点志得意满。

贝纳带给我们的启示也是类似的，尽管表述并不一样：

永远不要失去做到最好的冲动；永远不要为了挣笔快钱而屈服于机会主义；永远不要失去谦虚谨慎；永远不要停止构建强大的理念；永远不要忘记创意的灵魂需要被滋养和刺激。

如果你寻求激励他人，桑德尔和贝纳的建议有共同之处：一切都是从花时间培养一段关系开始的，这点远比手头现有的工作任务重要。

彼得·弗莱德斯（Peter Friedes）曾是翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的CEO，现在已退休。他曾经这么说：

领导人或管理者需要知道，每一次他们与员工的互动都有两个层面——内容层面（他们说了什么）和信任层面（建立信任或破坏信任）。例如，当管理者公开对某个不在场的人表达不适当言论，或者表达他们愿意抄点近路，或“略微”欺骗误导一下，那么他们就破坏了自己与直接听到这些言论的人和此后间接听到的人之间的关系。同时，如果他们无论何种情况下一直对人诚实坦率，他们就在建立信任，而信任之墙不是一夜就能建立起来的。

多年前弗莱德斯向大卫指出，你跟一个人的每次对话都会增进、削弱或不增不减二者的关系。因此，每次你与他人谈话之后，应当问自己两个问题：“我是否成功解决了手头这件事情？我刚才和他谈话，对我们之间的关系有何种影响？”

下列是几个值得思考的问题：

（1）你是否真的关心团队成员想取得怎样的事业成功？

（2）你是否关心团队成员个人生活中的重大事务？

（3）你是否在团队成员遭遇个人危机或职场危机时在他们身边？

（4）你是否时不时非正式地与每一位团队成员“打个照面”？

（5）你是否在团队成员明显需要帮助的时候提供帮助？

1.你是否真的关心团队成员想取得怎样的事业成功

想想你团队中的每个人。最近是否有很重要的团队成员离开或即将离开？是否有不少有才干或有潜能的员工工作表现远低于自己的期望？如果上述两个问题有任意一个的回答是肯定的，那么你肯定没能关心这些人希望或需要推动事业的事情。

几年前，帕特里克开始与团队一起工作。其中一位年轻合伙人刚刚宣布自己即将离职。团队领导十分震惊：“我根本不知道艾伦不高兴，还去找别的机会。”帕特里克和团队领导聚在一起讨论这个情况。领导还是对团队损失十分震惊。另一位年轻的合伙人走了进来，她坐下的时候，团队领导问她：“你知道艾伦这么不高兴还想走的事儿吗？”

她深深吸了一口气，然后说：“天呐，麦克，我以为你都知道呢。他之前这十个多月都希望能够寻求咱们集团中比较国际化的工作，他可能觉得自己想做的事情没有得到应有的支持吧。”艾伦走的时候带走了不少客户，多过他入职时带来的客户，而且带走了几名很有价值的年轻员工。公司花了很长时间才从客户损失中恢复过来，也花了很久才找到离职员工的顶替者。

大卫曾经见过的最有成绩的经理人是唐·高宁格（Don Groninger），他曾任普利司通轮胎下属品牌风驰通（Bridgestone/Firestone）轮胎的法律顾问，领导的法务部门有大约30人。他总是找机会让下属事业继续进步，哪怕（或者特别是）这意味着下属被提拔到集团高管的岗位并离开他的部门。他曾经的一位下属这样说：

他对人有深刻了解，可以发现并培养其他人看不见的能力，他为员工不断挑战铺平道路。他期望你工作有所成果，他毫不自大，信任你自主工作，只有你感觉需要找他，他才会出现。他不会事无巨细管理到底，但如果你需要他的帮助，你收到的不仅是他的“书本学习”，还有他的“街头智慧”。我真不知道他给出过什么错误的建议。

唐有一次让他整个团队评估自己作为团队领导的工作（参见第22章），并将结果披露给团队所有人，唐得到了大卫见过的最高分，高于任何一家公司的任何一个团队。而次年，他的分数继续攀升。

密切关注别人职业发展中想要的和需要的，是每个团队领导的重要职责之一（“允许人们渴望自己的梦想”——桑德尔；“永远不要停止构建大想法”——贝纳）。但遗憾的是，几乎没有团队领导在乎。

2.你是否关心团队成员个人生活中的重大事务

尽管我们多年来一直接触不同团队，团队领导表现出对团队成员个人生活的兴趣之寥寥，真让我们深受打击。

当团队成员开始谈及自己的个人事务时，你是否对他们说的表现得不那么敷衍？你对他们的家庭熟悉程度如何？你对他们的业余爱好是否熟悉？你是否发现了他们真正的热情所在？你是否会主动提问题来引导他们谈及自己的个人爱好？

你可能对自己说：“嗯，关于良好工作关系下的同事是否非得谈论个人生活这一点，我不知道自己是否同意。”然而，我们的经验是如果每个人各司其职，公事公办，唯事、唯理地互动交往的话，那你很难建立成功的企业。职场人士都希望退缩到公事公办的小圈子里，避免任何涉及个人感情的东西。这种情况下，觉得员工不愿意你了解他们的感受是种很诱人的想法。而现实是你不可能将一个活生生的人从演奏家的职业角色中剥离开来（“他们的眼睛在发光吗？”——桑德尔）。

我们曾经问过一家公司的高管，在他管理生涯中最让他惊讶的是什么，他之前没想到的是什么？他回答：“我知道下属很多的个人事情，比我之前想的多多了！这一点事实上对于让员工做到最好，有至关重要的作用。”

3.你是否在团队成员遭遇个人危机或职场危机时在他们身边

我们所有人面对危机，都会造成生活的重大转变。家庭成员进了医院，孩子在学校遭遇困难时期，母子/母女关系摇摇欲坠，配偶事业新变化，可能全家去新城市。这些事情都会导致员工突然对工作不感兴趣。还可能发生的极端情况是，员工通过疯狂工作来埋葬个人生活问题，从两头烧干自己生命这支风中之烛。

现在，你读到这里时，很有可能你现在团队中就有人经历人生重大危机或重大转变。你知道这种情况吗？你给予了怎么样的支持？也许你是个例外，但如果你跟多年来我们碰见的团队领导一样，那当员工需要你时，恐怕你并非及时在他们身边。注意，能帮忙时且帮忙！

4.你是否时不时非正式地与每一位团队成员“打个照面”

我们日复一日都会面对类似的状况，服务客户的工作占据过多，公司内部系统让办成事情更加困难而不是更加简单，技术小故障让所有人希望回到更落后的时代。这些令人沮丧的事情本身没有灾难性的效果，但霸占了我们的时间。助益无比的是有人注意到，然后说：“你看起来有点心不在焉，出什么事儿了？”

如果团队领导花几分钟倾听一下，神奇的事情就会发生，这个人就有机会“喷涌而出”地发泄，告诉你什么让他胸中愤懑。这可能并不能解决问题，但可能会让人感觉好一点，负担轻一点。如果你是那个倾听的人，并不用花很多时间或精力，但对于幸运地得到你青睐的人而言，这是特别的。这就像电池在你最需要的时候能充电一样。

你是否注意到团队中的成员因为这样的事情占据大量时间和精力，人变得沮丧，漫不经心？你是否花时间跟他们打个照面（“人类的创意灵魂需要滋养和刺激”——贝纳）？绝大多数的团队领导做得远远不够。

5.你是否在团队成员明显需要帮助的时候提供帮助

如果你的团队是典型的工作团队，你和其他成员都十分忙碌，你们所有人都努力工作，有时候会到达能力的极限。这样的话，可能会造成好意的人犯下小但严重的错误。

你团队的一个成员刚刚参加一个截止日期呼啸而来的怪兽项目，就在此时，发生了两个怎么也想不到的严重技术失误。这种时候，成员希望能有人帮忙。问题来了，你会抽出时间来帮他吗？

这里所说的帮忙，我们不是指抽出几分钟时间同情，带点同理心，怜悯并倾听你的团队成员。你必须提出要参与进来并减轻成员的负担。尽管你也很忙，但你是否能伸出援手，缓解同事的头痛，帮助他们度过困难时期（“注意让人们变成最好的自己的方法”——桑德尔）？

再说一次，在太多的团队里，上面问题的答案或许是“不”。你没时间，不能帮忙。充其量也就是拽着别人参与一下，但这么做，你作为团队领导和工作指导的信誉也慢慢消失殆尽。你希望团队成员日后接受你的影响？现在帮他们！

总结

团队领导负责建立一种传承、一项遗产，代代相传。其根本的目的就是激励他人。

激励他人，像桑德尔和贝纳，这么做是为了服务他人。精神激励是内生的，团队领导的工作是创造可以产生精神激励的环境。精神激励是无法从自私的动机中衍生出来的，我们需要关心他人，关心与他人的关系，足够关心直至介入他们的工作，看看我们是不是可以指导员工做得比他们自己想的还要好。有效指导别人需要耐心、坚持和对方的许可。

第二部分　指导个人

现在我们要更加详细地发掘你的领导力，从而管理团队和指导工作。首先，我们将检验如何处理个人关系，然后延伸到如何处理团队关系。

这不是随意安排的顺序。你不可能也不会想在没有处理好个人关系之前去建设团队关系。

·第5章　赢取指导：如何让他人接受自己的工作指导

·第6章　积极倾听，建立融洽关系：大家是否认为你是个好的倾听者

·第7章　因材施教：如何理解和应对各人的差异

·第8章　提携后进：如何协助需要帮助的人

·第9章　攻坚克难：如何与难相处的人打交道

·第10章　为变聚力：如何让大家接受确有变革的必要

第5章　赢取指导：如何让他人接受自己的工作指导

尽管幸运获得公开褒赏或同业奖励的都是个人，但他们的获奖感言一般都包括许多劝说他们、指导他们、激励他们获得现在非凡成就的人。

演员海伦·亨特（Helen Hunt）因电影《尽善尽美》（As Good As It Gets）获得奥斯卡最佳女主角奖。她在获奖致辞中，特别致谢了演技指导拉里·摩丝（Larry Moss）。每个演员都想向摩丝学习。即便是亨特，多次获得艾美奖的大明星，9岁起就生活在镜头前面的老演员，都不介意在同行面前承认，没有摩丝就没有她的今天。

而摩丝方面在杂志《洛杉矶》的采访中说：

演技指导最让我兴奋的一点是每一个人都让我完全着迷。对我而言，他们都是独一无二的，都有优点和弱点。我能通过指导他们看到自己的价值。

确实，在好莱坞，摩丝广为人知的能力就是定位演员特有的表演技巧，然后向其演示如何使用这项技巧。

能够获奖的演技并非一蹴而就，需要多年的刻苦打磨和锻炼。我们绝大多数人都可以从一个像拉里·摩丝那样的老师身上受益良多，这样的教练能够看到我们身上深埋的才华，有能力把才华拉向外在表演。大家都相信，当别人帮你做得更好的时候，你的表现就会更好。

请注意，指导他人工作是一项活动，而非头衔或岗位，是你帮助他人达成自身潜能的过程，它要求你能正确判断何时干预，何时保持距离。

工作指导是在团队成员出现下列情况时应当启动的工作：

（1）不清楚自己的职业路径。

（2）找你寻求建议、帮助、反馈意见或支持。

（3）开始承担新的工作任务或岗位职责。

（4）看起来沮丧或疑惑。

（5）看起来犹豫不决、不知所措。

（6）做事情前后不一。

（7）表达希望进步的渴望。

（8）工作表现在可接受的标准之下。

（9）态度消极，拖自己工作的后腿，拖他人工作的后腿。

战略咨询专家克里夫·法拉这么说：

在我的经验中，团队领导能做的最好的事情，就是把一对一指导工作的习惯变成日常工作中标准且不可协商的一环。我发现，比起出事儿了才想起来指导员工工作这种形式，员工更期望也更欢迎定期抽取半个小时直接交流。根据团队的不同，期间可以是每周、每月或者每季度。任何频率低于每季度的定期会面都会丧失其有效性。

但在你准备开发和提升员工才能之前，你必须评估你是否已经获得如此动作的“权利”。

丹尼尔J.芬欣（Daniel J.Fensin）是著名会计咨询公司BKB的主管合伙人，他说过：

我必须建立一种习惯，永远不争抢功劳。我的合伙人找我寻求支持，我会尽可能帮助他们，指引他们，做他们需要我做的，无论是希望轻拍肩膀还是狠踢一脚。你的位置就是给予他们需要的帮助。

如果他们取得成功，那是他们的成功。不要挡着他们成功的道路。就算你手把手把成功交到他们手里，那也是他们的成功。他们需要成功来增强自信，继续获得其他成功。如果你挡了他们成功的道路，他们就不会相信你了。

准备（计划要说什么和你如何帮忙）是有效指导工作流程的重要一环。但是，指导别人工作的机会可能是临时突发的，需要较快行动以解决现有情况或防止问题发生。无论是有五分钟准备还是有五小时准备，一般应当考虑工作指导的目标、时点和地点。

罗布·杜波夫（Rob Duboff），长期担任美世人力资源咨询公司（Mercer Management Consulting）高管和安永（Ernst&Young）高级营销管理人员，他这么评论道：

对我而言，关键是与员工会面前想清楚自己的策略。你必须决定你要说的（不超过）一两点，然后想办法让你想说的要点容易记住。当然，你在考虑谈话策略的时候，也需要考虑关键问题是激励每个团队成员——用钱、真诚的表扬，或者简简单单拍拍背以资鼓励。

指导他人有很多挑战之处。成功的团队领导学习如何在“太少”和“太多”之间游走。以下是帮助你获得允许指导他人权利的基本步骤：

（1）询问事情怎么样了。

（2）确定员工准备好接受工作指导。

（3）提问题来明确现实状况，提供支持和帮助。

（4）以合适的方式提供信息。

（5）积极倾听。

（6）帮助员工发现可行的办法。

（7）同意下一步行动。

（8）给予个人支持，树立对方自信心。

1.询问事情怎么样了

“嘿，简，你和客户的会面怎么样了？”

你的目标是知道团队成员心里在想什么。最好的方式是非正式、开放式的。有益的问题一般如此开头：“××事情怎么样了？”或者“你觉得××事情是怎么回事？”

找机会帮助他人拓展技能、知识和能力。找到员工需要工作指导的预兆和线索，渐进式地进入正题。

2.确定员工准备好接受工作指导

“你有几分钟讨论下这件事情吗？你是否有兴趣谈谈发生了什么？也许我能帮忙。现在这个时间怎么样？还是你希望今天晚点时候再谈？”

如果一个员工提及若干问题，集中关注该员工最感兴趣或最为忧虑的一个问题。直截了当地问问题，来判断员工解决问题的准备程度或对问题事项的兴趣程度。

让员工知道你一直在这儿，可以提供指引、想法或反馈意见。这样就能让员工被倾听，或在时点不合适时给予员工推迟讨论的机会。如果员工确实需要推迟讨论，切记要约定明确的讨论时间。

3.提问题来明确现实状况，提供支持和帮助

“你的进度怎么样了？现在的结果是什么？要确保我了解现状。你打电话给对方公司，问问去年我们交上去的文件，然后你介绍他们给团队成员认识。”

请斟酌词句，确保不会给员工太大压力，或暗示这是一种负面的行为。每句话的起头使用什么时候、什么、哪里、谁或者多少这样的词。框架性的问题可以带出事实。试图建立可以解决问题的意识，而不是解决问题本身。确保团队成员获得正确信息继续推进，避免会导致负面反应的问题（这种问题一般开篇就是怎么回事或者为什么），这样的问题容易让人处于防守状态。

4.以合适的方式提供信息

“我不知道这样是否有帮助，但我现在突然有了两个其他做法的建议。”

只给出必需的信息，帮助员工选择如何行动。简短回复，注意不要轻易听信别人提供的小道消息。提供信息量取决于当时的情况。帮助员工解决重大问题也许需要你提供很多细节性的信息，而帮助员工寻找创意性的解决方法就只需要简单提点员工转换思路。

5.积极倾听

如果需要的话，做简短的笔记。不要用自己的思路打断员工。当员工跑题的时候，通过问问题拉回主题。这将帮助你们两个人都在轨道之上，又允许员工来引领讨论。隔一会儿就总结一下你听到的内容。

6.帮助员工发现可行的办法

“你要采取哪些步骤来澄清现在令人困惑的状况？你还能想到其他什么办法？如果客户没有后备方案继续推进的话，是否影响你解决现在状况的方法？让我们一起看看各种选择的利弊。”

在员工结束陈述之前，避免发表你自己的观点，鼓励他大声表态。问问可以考虑的主意，无论是大胆的想法还是务实的想法。

你应当把所有的主意都列在一张表上，但对这些主意的可行性不做评论，并帮助员工分析利弊好坏。

7.同意下一步的行动

“好了，现在看看你倾向用哪些办法？你的下一步是什么？什么时候你觉得能准备好？在完成任务的过程中，你觉得自己可能还会遇到什么困难？”

鼓励员工坚定行动的意志。搞清楚他已经完成的步骤和计划完成的步骤。

8.给予个人支持，树立对方自信心

“我见过你以前解决比这个更难的问题，你已经走了这么远，如果想谈谈的话，我在这儿。等下周二你跟客户见面之后，我再跟你碰一下。”

最后要表达出自己有兴趣一直帮忙，对同事解决问题的能力抱有信心，若需要你帮忙完成他们的工作目标，那就帮忙。

重要的一点是知道何时不开展工作指导。如果你跟对方没有建立彼此尊重和彼此信任的关系，那你应当首先采取一些弥补措施建立信任，然后再提供工作指导。在工作指导这种关系中，信任是最为重要的一个要素。但获得别人的信任并不是迅速或轻松的事情。信任是不能伪装的。作为团队领导，你需要在建立信任的基石上继续努力，保持开放的心态、诚实的品格，对待同事言而有信、言行一致。

当你对某种状况很愤怒的时候，你不要指导工作，不管愤怒的理由是什么；当同事被截止日期逼迫得十分忙碌的时候，也不要去指导工作。时间就是一切。

记住，只有你真真切切地关心员工并提供指引（或告诉他们哪里可以获得帮助），工作指导的态度是动态的、向上的、有热情的、正面的、积极的时候，你关心多少，你工作指导的价值就有多少。你需要一直表达自己信任同事的立场，特别是在提供关于改错或调整的反馈意见的时候。如果你希望赢得员工让你指导工作的机会，你必须看到他的潜能，并表达自己对他可能取得的工作成就的信心。

在工作指导过程中一直被告知自己能够成功的员工，在选择有挑战性的工作目标时会变得更有自信。他们工作更努力，遇到困难坚持的时间更久。指导员工工作很大部分是看到员工潜在的过人之处，并对你认为他们能取得的成就表达自己的信心，可以是通过语言或者非语言的方式。就像一位团队领导对我们说的：

我认为你每天都应该觉得自己能改变什么，然后把这种热情传给自己的团队。我认为，热情是有传染性的。

你必须营造一种安全的氛围，团队成员觉得能够舒服地表达自己的感受和观点。

营造安全的氛围

你需要触发员工提升和成长，然后为他们提供安全完善自己工作技能的机会。

给出改错或调整的反馈意见

就算是最好的领导，告诉员工他们的行为或者工作业绩达不到标准，或者拖了团队后腿，没能完成他们承诺的工作任务，也是一件令人痛苦、十分困难的事情。这些就是导致人际冲突、感情伤害、团队机能失调的罪魁祸首。

无论你提供的反馈意见是正面的还是需要改错调整的，提出反馈意见的方式应当有益于接受反馈意见的人，意见永远都要是“建设性”的。提出建设性意见最有效的步骤是：

（1）说明提出意见的目的。这样有助于确定反馈意见的重点，让对方明确你的目的。

（2）描述你观察到的情况和你认为的意见。要具体、简短、明确，是某个行为、某个事项、某个事实，还是对对方某个观点的意见。

（3）要双方同意下一步的行动。把这个作为行动计划，你愿意帮助对方让行动更有效。

（4）总结你讨论的情况，然后表达你对对方付出的感激。接受批评意见与给出批评意见一样困难。让对方知道你感谢他的开放性、他们讨论问题的意愿，还有他们愿意建设性地推进相应工作。

如果你不是十分明白工作是什么样子的，你就不能找出工作应改进的地方，或提供有用的反馈意见。

永远都要集中关注问题本身、情况本身、工作行为本身，而不关注个人。当行为发生时，一定要精确描述所处的情况。例如，“约翰，今天早前咱们那个会议中，有三次……”不要使用“总是”和“从不”这样的词。如果你说“约翰，组会你总是迟到”，那约翰会把这种评判当作人身攻击，然后自然处于对抗状态，试图证明自己正点到过。

总有不用人身攻击来提供改错或调整反馈意见的方法。只要传达得好，反馈意见能够绑牢关系、增进交流、解决冲突。

优秀的团队领导应当知道自己的员工什么时候被推出舒适区。要是没有推陈出新的工作挑战，任何有才华的员工都会变得无聊并失去工作兴趣。

一个团队领导告诉我们，他把营造安全的工作氛围看作是工作技能、员工信心和工作挑战的精确平衡。当团队领导提高了业绩期望时，员工可能感觉更有动力推进更有挑战性的工作。团队领导也需要为员工成功把握新挑战，编织安全网。在员工使用新技能之前应当提供演练和练习的机会。

当团队领导决定与重要客户见面，拿出一点提升客户满意程度的办法。团队领导应当跟团队成员一道演练一下，如何执行。该团队领导观察到：

这就是通过实战学习的模式。我们先确定与客户面对面时询问哪些问题比较合适。然后确定哪两个人在哪次会议中。然后我们在不同情况下进行角色扮演，团队中最了解客户的人扮演客户。我们练习如何回应客户的刁难。到最后，我们更放心自己准备好了应战，因为我们整个团队在毫无威胁感的环境中已经演练过一遍，已经犯过错，也吸取了教训。

我作为领导的职责并不是对着员工发表如何有效开展客户会议的长篇大论，而是让他们自己有所思考。人们不会记得你告诉了他们什么，他们只会记得自己经历过什么。他们不记得我说了什么，只记得他们自己说了什么。

创造业绩中最为重要的元素是自信心。业务演练允许员工建立自信并磨炼工作技能。经常创造机会让团队中的成员在毫无威胁感的环境中真正“实战”一项新的技能。

克里夫·法拉向我们讲述了角色扮演和业务演练在他咨询生意中的价值：

每个员工的营销方式各不相同。比如说，一个新入职的员工肯定会被问及他在飞机上、排队队伍里或者酒吧里做些什么。我们都知道，我们彼此之间聊起这些话题都比较困难，何况是跟一个几分钟之前刚刚见面，迫切要营销自己价值的人。因此，每次组会最后，我都会空出一些时间做“我们是谁，我们做什么”的环节。我们用30～45分钟的时间进行角色扮演，练习在业务拓展环节出现的对话——说什么，不说什么，如何应对刁钻问题（比如谈价格），以及如何在需要的时候将对话推向客户公司其他相关人员。在角色扮演结束后，我们说说哪些方式有用，哪些部分还需要进一步完善。这种方式既有效又让人兴奋，简直难以置信。

伟大的团队领导能让员工在脑海中栩栩如生地描绘个人成功的画面。但是，确立目标和想象成功是不够的。心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）的一项研究证明，目标和反馈对于提升业绩同样重要。团队领导负责定期监督员工工作业绩，保证员工没有脱离工作目标，提供频繁、及时和具体的反馈意见。

除了组会以外，许多团队领导几乎没时间进行正式的长时间会谈。因此，利用简短的非正式交流时间非常重要——走廊上、电梯里，这样可以发现团队成员现在怎么样。不要将指导团队成员的角色限制在年度工作业绩审议会的时候，找机会把指导工作嵌入每次会议、每次对话，甚至是电话留言和电子邮件中。应该说你总有办法及时有效地提供有价值的指导工作。

使用比如和故事来解释工作理念和鼓励员工。没有比喻来教学就像行走在没有标志的道路上一样。讲讲别人达成工作目标的故事。自己成为别人的榜样。如果你寻求有人自愿承接某些项目或执行某项工作，要确保他们看到你站出来打了第一枪。如果你要求别人改变行为，自己要成为第一个展现新动作的人。

正式的工作指导

在所有提升团队业绩的方法中，非正式的、无预先计划的、一对一的工作指导效果最好。如果做得对，可以帮助员工运用个人才干，发挥最大潜能。同时，正式的沟通和交流在提升团队业绩中也有一席之地。

不幸的是，正式的工作审议的重中之重一般是“回头看”的评估（主要因为工作审议是确定员工奖励的一部分），只包括少之又少的“向前看”工作指导部分。员工经常抱怨目标设定之无效，考评标准之模糊，还有意见反馈之缺乏。就像一个烦躁的员工跟我们表示的一样：

这就像我们只是弓箭手，每天评价我们的就是每天对准目标射准了几支箭。但是目标本身藏在迷雾之中。我们的射箭结果每日汇总，年末反馈。然后，按照射箭的精确度，要么得到奖赏，要么被惩罚，被劝导不断改进。

任何工作指导的过程都可以（也必须）是为帮助他人而设，为员工创造机会：

（1）总结去年成绩，学习成功经验。

（2）得到建设性的反馈意见，无论正面还是负面。

（3）获得针对自身情况，关于如何更好推进事业发展的建议。

（4）获得关于如何确定务实但有所挑战的个人目标，累积个人才能资产，并对公司做出贡献。

贝文阿什福德律师事务所（Bevan Ashford），总部在英国布里斯托，有七家办公室。律所首席合伙人，尼克·杰莱特-克尔（Nick Jarrett-Kerr）描述了公司人力发展的方式：

在1996年之前，我都是亲自参与布里斯托办公室的每场考评会的。每次考评会时长两三个小时，这就意味着每年占用我几百个小时！这件事我不能再干下去了。

所以，我们开始寻找平衡考评质量和人事工作投入程度的其他考评方法。我们想出来的其中一个主意是以能力为基础的自我考评。对于每个挣计时费用的律师而言，填好自我考评很有挑战性，能帮助我们集中关注一个特定的个人职业问题。

我们也做心理测试。我们寻找个人行为的指征，这点对分配团队任务很有帮助。我们进行不同的测试和评估。例如，我们将合伙人和律师分开评估其技术水平。这是个动态过程，但总体的意图是让每个律师都更上一层楼。

下面的五个步骤我们认为总体适用。

步骤1：明确具体的绩效考评类别。

步骤2：设计工作指导流程。

步骤3：召开工作指导会。

步骤4：参与职业生涯设计。

步骤5：设定工作目标和行动计划。

步骤1：明确具体的绩效考评类别

任何有效的工作指导体系，第一个核心要素就是对团队业绩应当注意哪些问题形成共识。此处时常有语焉不详的地方。

正规标准的示例如下：

（1）业务工作利润。

（2）客户满意度。

（3）工作指导情况。

（4）业务拓展的贡献。

（5）对他人工作的贡献。

（6）个人成长（职业规划）。

我们能看到前三类与员工进行客户服务或监督客户服务工作有关。前三类与传统团队工作目标——客户服务、财务成功和职业满足感相重合并非偶然。

剩下三类（业务拓展的贡献、对他人工作的贡献和个人成长）是较为主观的判断标准，需要职业评断。

请注意第五类“对他人工作的贡献”。绩效考评和工作指导中外部风险之一就是鼓励过度关注个人绩效并为此而毁掉团队工作。为了冲抵这样的风险，每个员工应被要求具体说明自己如何对他人的工作做出贡献。没办法达到这类标准的员工注定在履行团队成员义务上失败。

为判断员工是否真的为他人工作做出贡献，你应当询问以下问题：

（1）员工是否可以激发和推进团队其他成员的热情？

（2）员工是否可以在与其他人的客户共事时告知负责的同事所有信息？

（3）员工是否愿意付出自己的时间帮助其他同事处理突发事件或在截止日期之前赶工？

（4）员工是否重视宣传其他团队成员做出的工作成绩？

（5）员工是否能和他人合作，为自己主导的项目设定清晰目标，制订计划，确立工作目的？

（6）在同事请教关于专业问题时，员工是否具备业务能力并胜任业务咨询的工作？

（7）员工是否在新项目上能够为团队其他成员指引方向，并帮助他们确定先后顺序？

（8）员工是否积极寻求新方法来提升团队工作？

（9）员工是否尊重团队其他成员？

（10）员工是否认可团队其他成员的工作和贡献？

（11）员工是否在出现（内部或客户）问题后继续跟踪看是不是得以解决？

步骤2：设计工作指导流程

应当从邀请员工进行自我测试开始。绝大多数的我们（不是全部人）对自己的工作都比别人来得更加苛刻。但是，一旦别人批评我们的工作，我们就会变得自卫性很强，对明显的问题遍寻借口。很重要的一点是，明确“好业绩”的意思是成绩提升而非保持现有水平。工作指导应当针对连续年份的变化，而非最近一年的变化。

你应当基于之前的工作指导讨论提出工作目标和行动计划。简单表达出“我们没有忘记去年你定下的工作目标，这是当时你提到，且我们共同同意的部分”，这样就能释放强有力的信号，传达出工作指导流程有多么严肃。

步骤3：召开工作指导会

鉴于给予帮助（而不是给出反馈意见）才是你的关键目标，问你自己以下问题：“如果我给这个员工在任何一个绩效考核类别打分低于最高，我有什么行动建议让他提升业绩，以及我能做什么帮助他？”如果你无法给出肯定的回答，那你就没有准备好召开这个会议！

应当提前邀请员工按照五大类别进行自测。在工作指导会时就可以讨论评分并与你的评分进行对比。自我测评和你对他的测评之间的差异应当现场讨论并进行书面记录。

你应当仔细倾听员工的观点，不要预设前提看待员工业绩或武断下结论。你的目的不仅是看到员工的业绩怎么样，而且要明确为什么是这样的业绩水平，这样你才能帮助员工提升业绩。

如果你的团队在工作指导会中使用统一表格打分（总体而言，好主意），记得包括为工作成绩打分的环节。

表格可以包括以下内容：

（1）交流技能（有逻辑性、流利地、精练地表达自己的观点）。

（2）指导能力（机敏老练，有解释说明的能力，以非对抗的方式说服他人，看到他人的立场，及时告知客户，善于倾听，等等）。

（3）创造力和创新能力。

（4）计划力和组织能力（完成任务的能力）。

（5）领导力（激励下属，有效分配工作任务，有效监督工作）。

（6）合作意识和团队精神。

（7）有动力，能够自我激励。

如果希望工作指导环节是有建设性的，那么改进建议必须越具体越好。

步骤4：参与职业生涯设计

职业生涯设计（“我的职业人生向哪里去”）不能也不应该与绩效考评（“我做得怎么样”）分离开来。你和员工应该一起找到哪条职业道路能让员工变得更独特，更有价值，更能为团队做贡献。你和员工应该一起仔细思考如何让员工在职场变得更有“独特卖点”。

在工作指导环节强制设定职业路径讨论部分会让工作指导流程效果更长远，也会释放信号，告诉每个员工需要开发特色工作技能或集中关注能使其独特且更有价值的地方。

步骤5：设定工作目标和行动计划

通过设计（加上书面记录）坚实的行动计划，每一项行动内容都有明确截止日期，有跟踪工作进度的方法（即明确表明某项工作执行或没执行的里程碑事件），明确估计完成工作任务的时长这些方式来强化执行纪律，这点非常重要。执行纪律可以帮助明确一些语言含混的目标（“变得更知名”），也可以揭示哪些行动由于时间限制变得没有可行性。因此，今年做出的工作目标和工作计划就确定了明年绩效考评和工作指导的形式。

对工作指导是否成功的检验是很简单的：员工是否清楚、明确地知道明年如何做来提升自己的工作业绩？如果他们知道，那么团队领导就做对了，如果他们不知道，那么工作指导就算失败，团队领导的工作也失败了。因此，工作指导最后最好双方签订一个书面声明，确定员工知道自己来年要往哪个方向去。

第6章　积极倾听，建立融洽关系：大家是否认为你是个好的倾听者

你可能自认为是个相当不错的倾听者。但如果让与自己一起工作的同事坦率回答这个问题，他们会怎么说？也许你能收获惊喜，但更可能的是与你共事的人会说你需要在倾听他人方面下工夫。甚至有些人会说你要在倾听他人方面下大工夫。

在《可信赖的顾问》一书中，大卫和合著者列出了一系列倾听客户的良好习惯。我们认为这个清单对于倾听你指导的员工而言是同样重要的。清单如下：

（1）用提问来澄清现状。

（2）倾听不发声的情绪。

（3）倾听整个故事。

（4）会总结。

（5）能共情。

（6）听出不同的地方，而非习以为常的地方。

（7）严肃对待所有问题（不要说，“你不应该担心这个”）。

（8）准确定位隐藏的前提假设。

（9）让对方“现在发泄出来”，以免日后继续累积。

（10）问对方，“你觉得××事怎么样？”

（11）让对方一直倾诉（“你还想说点什么”）。

（12）持续询问细节问题，搞清状况。

（13）倾听时不分心。

（14）首先集中关注对方的说法。

（15）让对方用自己的方式讲自己的故事。

（16）倾听时站在对方的立场上。

（17）问对方自己如何能够帮忙。

（18）在阐述自己想法之前问对方是怎么想的。

（19）对方说话时看着对方，而非盯着对方。

（20）找出对方说的话和手势姿势之间的“相位一致性”（或不一致性）。

（21）让对方觉得自己是世上唯一重要的，你有大量时间来听他们倾诉。

（22）点头或微笑，以示鼓励。

（23）克制身体动作（不到处走，不抖腿，不摆弄回形针）。

上面的测试有多少你能通过？你的团队成员认为你能通过多少？问问他们，你可能会对他们的回答感到惊讶！

积极倾听是一种能力，能够接收到、准确定位、精准回应对方感情表达的能力。积极倾听是一种弱化对抗性的技巧，能够通过互通感情来进行调解。当团队领导采用积极倾听的方式，团队成员会感到自己被理解，这点让他们更自由地探索自己的感受，表达自己的观点，减少对抗行为。积极倾听的效果还包括给对方以安慰，建立并促进彼此信任和融洽的关系。

我们都希望自己被倾听。特别需要强调的是，积极倾听在职场要比生活其他方面更加重要。职场生活中的公司员工，如我们所观察到的，珍视自己的自主权，痛恨被指挥做什么或者怎么做。他们或许可以接受工作指导，但仅在自尊不受威胁的情况下才能接受。员工愿意接受别人的观点，但一般是在自己发表观点之后。

员工在业务工作纪律方面都接受过强大训练，一般都喜欢使用情理分离、逻辑分析的表达方式。但是他们和其他所有人一样，都有个人情绪；对于发生的事情，除了刻板的专业意见，还有个人感受。作为团队成员，员工常常认为表达个人感情是“不专业”的。这点别被蒙蔽。

你可能观察到（或疑心）团队成员对于某项工作有情绪。一般来说，把个人情绪说出来能够帮助消除误会，继续建设性的讨论。员工有了自己的声音被听到，自己的意见被谅解的经验，能够出发建立团队领导和团队成员之间的信任关系。

当你积极倾听的时候，你尝试理解员工的感受或者他传递的信息。然后，你把对信息的理解用自己的话说出来，告诉对方以确认是否正确。你不是传递自己的信息，而是反馈你认为员工释放信息的含义。积极倾听就像其他的技能一样，可以在实践中学习提高。

请注意以下三个关键步骤可以帮助你积极倾听：

（1）问问题，鼓励对话。

（2）有意识地倾听，对现状、问题或要求做书面笔记。

（3）对员工的现状、问题或要求进行总结并用自己的话复述。

1.问问题，鼓励对话

一般在工作指导讨论环节，大家都觉得很难在敏感环境中明确表达或直白交流自己的感受。作为团队领导的重要职责之一就是让员工分享自己的问题和对问题的感受。

展开一场对话的方式之一是问问题，寻求澄清事情，并表达对员工观点的尊重。通过问问题你不仅能够更多地了解员工的所思所想，而且能成功表达自己对他人意见的关心。精心挑选和构思的问题可能让你们的关系有飞跃式的发展。问题本身可以是开放式的，也可以是闭合式的。

设计开放式问题是希望基于一个广泛的话题，引导各种回应。提出开放性的问题意在鼓励员工就需求、希望、问题等延伸开去，详细说明，这些问题不能简单用“是”或“否”来回答。

“哪种会议计划更符合你的需求？”

使用开放式的问题鼓励员工分享想法、感受和观点。这样做你能更好地了解对于员工真正重要的是什么。

封闭式的问题是要对明确提问给出限定范围的答案。对于这样的问题，答案一般是“是”或者“否”，或者其他的简短的答案。

“每季度开次组会，这样是否符合你的需求？”

提出的问题最好足够开放，你能从员工那里引导出很详细的回答。等你得到答案的时候，你应当鼓励员工继续说下去，这点是为了保证员工知道你真的感兴趣。

明确回答不仅可以防止误会，还可以向员工展示你真的关心他们个人。你可以说：“你能倒回去再说一次吗？”或者“你能稍微详细解释一下吗？”

当某位员工不同意，看问题的方式和我们不一样的时候，我们就想全力以赴，保卫自己的立场。有的时候我们发声太过于捍卫自己的立场，一下子就忘了去听别人怎么说。为了表达愿意考虑他人观点的姿态，我们应当向双方对话贡献力量而非主导对话。你和你的员工可能并不同意所有的事情，但进一步交流的大门一直敞开。

有很多方式可以表达对他人观点的尊重。保持眼神交流是最为重要的方式之一。同事在指出特定问题的时候，微微点头可以帮助同事确认你在听，你听得明白。简短的“是”或者“好主意”也可以鼓励当事人继续对话。除了对同事说出的话上心，也要对想法和感受上心。用这样的方式倾听，需要当事人暂时不考虑自己的想法和感受，专注倾听。打个比方，这意味着“穿别人的鞋”，体会别人的感受。这要求你表明（用语言或非语言的方式），同事讲的话你真的都吸收了。

2.有意识地倾听，对现状、问题或要求做书面笔记

如果你因为之前就同样问题与谈话对方多次会面，已经知道对方要说什么了，那么可能就不会积极倾听了（“又来了……”）。你的思绪会飘荡，对方还没说完就已经在构思回答了。

请尝试让自己与同事之间的会面或工作指导不被打扰。拿着纸笔听对方说话。做笔记能够传达你真切关心他人的处境，笔记也能帮助你记录会谈，总结之后待确认的要点。但是，不要矫枉过正。写下太多东西也可以被解读为对说话的人不感兴趣，向对方传递出过分形式主义的印象。

3.对员工的现状、问题或要求进行总结并用自己的话复述

你的同事在讨论的某个时点，可能会面对你，然后问：“好了，现在你明白了吗？”向对方确认自己听明白并表达共情的绝佳方式就是总结对方说的内容并用自己的话说出来。你可能说：“让我确定一下听到你说的话，确保自己听的是对的。”或者“如果我理解得对，你需要我帮你一起完成下周五组会要报的项目，是不是这样？”

用自己的话复述对方说话的内容，向对方确认自己已经听进去了，对于积极倾听而言十分重要，因为这种复述是种检查，确保你在结束对话的时候已经真的知道对方想说什么。但是，如果你事无巨细地重复，只会换来同事的烦躁、疑虑和愤怒。当对方问“现在几点了”，不要回复，“我听到你问了时间！”

小心自己做出反应的方式，或者要不要做出反应。如果同事感觉自己被忽视、被鄙视、被攻击、被诬陷，你就丧失了积极倾听的效果。如果对方向你说明某个问题，你觉得困惑的话，那么复述问题的方式是：“如果我理解得没错，你的顾虑主要是……”在这个地方，他要么同意，要么更正你说的内容。

如果你总结你所理解的内容，对方不同意，或者对方总结的内容你不同意，暂停一下，在重新表达自己观点之前仔细倾听。

与糟糕的倾听者共事

有些人可能压根听不进去你说的任何一句话，连你提及的最基本的要点都无法理解。他们要么不可触及、固执己见，要么完全没办法说服。还有些人直接进入“自动驾驶”的状态，不接受任何外部信息；还有人不愿意或者无法接受别人用其他视角看待问题。因为他们看不到你观点的好处，就无法认为你的工作指导是正当的，也就无法对你提出工作指导的意图给出建设性的反应。哪怕是最有天赋的教练也无法与此类人保持建设性的对话。下列是糟糕倾听者的一些行动信号：

（1）回避目光接触，经常眼神放空。

（2）感觉已经被其他事情掏空，允许别人打断或干扰对话。

（3）总打哈欠，看表，说“是，但是……”这样的话，就当前话题毫不回应。

好的团队领导可以通过利用下列方法来与糟糕的倾听者交流：

（1）直言不讳法。

（2）打预防针法。

（3）对症下药法。

（4）严惩不贷法。

（5）曲径通幽法。

1.直言不讳法

这种方法要求问题出现就直面问题。你可以试着说：

“我没觉得你在听我说话，我也不知道这种情况下要怎么做。你有什么建议？”

或者，如果你知道对方一般对他人的回应比较敏感，比较重视建设性的关系，你也可以表达自己的感受：

“我说话时你不注意听，让我很失望。”

2.打预防针法

如果过去你就很难让某人注意听你讲话，你可以先这么问：

“我知道以前我没能总是让你听到我的观点，但这次咱们再试一下？我想问问你是不是听到我关于这个问题的观点了？”

3.对症下药法

对症下药法就是把对方漫不经心的行为摆在台面上，希望对方承认，然后改正行为。这要求你说类似这样的话：

“你给我一种没有在意谈话的感觉。你为什么会这样？”

4.严惩不贷法

总有时候（当然这样的情况很少），作为团队领导的你正式或非正式地挥挥权力的鞭子，让同事注意起来，以此来表达问题讨论的严肃性。希望这样的情况非常罕见，真要发生，可能需要你做出某种比较极端的姿态：

“如果我没办法在无人打断的情况下讨论这个问题，那我就不考虑你的意见，直接做决定了。”

5.曲径通幽法

最后，我们必须接受，每个人工作方式、互动方式和交流方式都有不同。有些人倾向于利用书面文字交流，觉得这样可以先思考再回应。有人总是没办法和你愉快地交流，主要是因为不同的做事方式。在这种情况下，有两种做法比较合适：

（1）写下来（便签、纪要、电子邮件），向对方表达你的顾虑或者阐述你的观点，并请对方回复。

（2）使用第三方，即与对方相熟的其他同事。

我们建议你能保守使用书面方式或间接方式。这样的方式太过方便自己，避免直接面对对方，因此太过吸引人。通过间接方式，你只能交流自己表达的内容，没有传递表达的情绪，也无助于你与希望帮助的员工建立关系。

第7章　因材施教：如何理解和应对各人的差异

每个人接受管理（或获得激励）的方式各有不同。管理者必须学习如何根据个体不同，调整自己激发员工活力的方式。

请考虑一下例如“献身”这样的概念。你必须献身于某项事情。在短期自利之上，人们还能为了什么献身？表7-1给了一些选项。

表7-1　“献身”选项表

有些人可能献身于公司希望实现的事物——公司战略。他们希望为实现愿景超出寻常地奉献自己。可并非所有人都能如此，有些人对“愿景这玩意儿”无动于衷。

从另一方面说，有些人对公司非常忠诚（独立于公司战略，对公司本身），会为了表达自己对公司的忠诚而比同事多走出几里地。

当然，很多人不容易被公司愿景或忠诚度所感染，但总有些人愿意为你个人而奉献。可能是因为某个时刻你对他们特别有帮助，他们觉得欠了你人情。他们不会为了公司或者某个愿景卖命，但他们会因为感激你而对你唯命是从。

当然，团队里也有人不这么想。他们丧失良心了吗？完全不是！他们也许会为了自己的同事而奉献。他们也会留到很晚——不是为了你，而是为了一种“团结在一起”的感觉。

还有一种“毫无团队精神”的人，压根不受感化。你是否也得让他们继续保持热情？绝对要！有些人对下属有极强的责任心，将非常强烈地护犊子——保护下属。

但如果一个人对愿景、忠诚、感激、团队精神或责任感都没有反应的话，还有什么其他的选择？

我们还能想出两种来。第一，献身于客户。有些人会做所有应做到的事情，又多做许多，不是出于对公司的忠诚，而是因为他们真心关心自己的客户和客户的利益。

第二，有人既不关心公司也不关心客户，这种人有时候会因为职业骄傲感，因为一句话“我打赌你做不到这样”而上钩。

上面所讲的，就是人人不同，对待方式也因人而异。无论如何，总有办法对待各色人等，帮助你了解自己必须共事的人。

员工分类的一种思考方式

回顾你参加过的最近一次组会。大家在会议室开午餐会，大约中午12点10分。在所有人拿起三明治之前，各就各位的时候，想想每个团队成员是怎么进入会议状态的。

多萝西会希望知道本次月度会议准确要花多少时间，因为她有些客户的事情要紧急处理。说到底，为什么我们非得坐下来开会？

同时，安托尼正问大家周末过得如何，下个周末打算怎么过。艾米正在看会议议程，并大声询问为什么上周五不能把部分会议材料发给大家，这样周末的时候就能看了。还有艾略特，正告诉每个人他上周如何巧妙地解决了客户某个重要的问题。

下面就是你了，团队领导。你坐在桌子的一头，试图搞清楚怎么才能让这一屋子指南针不要到处乱指，进入同一个磁场。

这些员工，每个人对于团队成功都异常重要，他们的所思所想、交流方式、决定问题的思路、行动方式、处理冲突和压力的方式都不一样。不是比你差或比你好，而是跟你不一样。

不考虑个人差异的团队领导可能会因为错误的方式触怒员工，错误传达信息，最后导致很难建立融洽的职场关系。

调和差异之处和相似之处

幸运的是，人们的行为并非表面上那样无迹可寻。我们比自己所承认的容易预测得多，即便是特别明显的差异之处。

当你的员工表现与其他员工有明显差异的时候，他们其实挺容易被预测的，但前提条件是你花时间了解他们和他们的出身背景（他们特定的类型），然后准备调整你的方式来适应他们的方式。

我们不是暗示这样做你就有能力预知员工的每一步，也不是说你需要完全确定特定员工如何反应。当你与某位员工共事的时候，并没有确定性，而是有可能性。

你是否注意过，一个有职场天赋的人如何在首次会面中与潜在客户打交道？他可能一开始就改变自己的行为模式，来回应他观察到对方的特点。这点对于个人工作成果十分重要。这个有职场天赋的人本能地承认人们都喜欢与自己相似的人！

对待客户的原则同样适用于对待同事，只要你希望建立职场关系。下面我们就要更多地了解一下为什么对方（特别是需要管理或指导的员工）如此行为。

了解他人行为的指南

心理学家已经总结出一系列不同概念帮助我们解释和理解人的行为。许多会计师事务所和咨询公司都教授大卫在20世纪60年代所提出的人际交往技能，帮助员工增强客户关系，开发人际管理能力。我们发现这些方法特别管用。在这之后其他人提出来的方法既没有多新鲜，也并非对所有人都最好。然而，我们希望从这里开始，你能够更好地了解他人，了解他人希望如何被对待。

大卫发现两大类的行为——“自我坚定”（assertiveness）和“反应性”（responsiveness）在预测个人行为时十分有用。在绝大多数行为范式之中，个体的“自我坚定”程度（不是攻击性，这点大相径庭）是指他人认为个体说服力或指导力的水平。这点理解起来很简单，想象“自我坚定”水平各异的人按顺序排成一排，一头是“告诉”他人的人，另一头是“询问”他人的人。

“自我坚定”程度高的人，“告诉”别人的时候声音更大，语速更快，次数更多。他们会为了做出决定或展开行动而施加压力，还会被指定发表意见、做出要求、指明方向。他们略微偏向风险偏好型，一般来说不害怕对抗。自我坚定的人可以毫不犹豫地打断正在进行的讨论并取而代之主导讨论。

同时，“自我坚定”程度低的人（此处绝无说三道四、指指点点之意）可能倾向于提出问题，在个人表达和姿态中更为克制和压抑，说话更温和，目光接触不那么紧绷，在做出决定之前希望学习更多相关情况。他们“询问”，要么为了抓到更多其他意见，要么为了获取更多现有信息。

“自我坚定”不是一项固定的人格特性，而是一项可观察习得的行为。我们不是评头论足哪种行为更让人渴求，这仅仅是观察和描述你接收到个体行为的一种有效方式，或者反过来说，他人如何接收到你个体行为的一种有效方式。

想想团队中的每个员工。你是否可能确定每个员工应当属于哪种“自我坚定”程度的人？你可能需要拿出一张纸，在左边写上“询问”，在右边写上“告诉”。在每个栏目下面，写下你认为明显属于这个类别的人的名字。

我们能看到，在“自我坚定”水平序列的两头都出现过很多成功人士。“自我坚定”程度低的人可以安静又平静地解决客户的问题，他们一遍又一遍地询问客户，直到客户放松警惕，放下架子，然后诚实告白说：“你知道吗，我想我们最好还是先做X事项。”（在这个时候，客户就该说：“哇，真是好主意，让我们现在直接开始推进这项工作！”）

与此形成对比的是，“自我坚定”水平更高、呼风唤雨的员工经常在一个“告诉”状态，“乔治，你最好开始想一下Y事项应该怎么处理。你到我办公室来，咱们一起做个计划，看看怎么开始推进这项工作。”

两种方式可能都可以有成效，因为客户本身也有不同风格，需要与客户互补的处理方式。试想一个“自我坚定”程度高的员工用同样高程度的方法对待一个“自我坚定”程度低的客户，也许就没有那么愉快的结果了。

另外一种观察个体行为的方法是看个体的“反应性”。这点是让你看个体如何表达自己，如何应对。一部分人更克制，控制自己的感情，而另一部分人“强烈表达自我”，或者倾向于“毫无保留地诉说”。

“反应性”更强的人（感情更多的人）看起来更友好，脸上有表情（微笑、点头、皱眉），更自然地使用手势。这样的人很容易与人寒暄，分享个人感情，复述掌故轶事，对时间没有硬性考虑。

另外一种人，更加克制，“反应性”没那么强，看起来顶着一张扑克脸，你永远看不出来他是同意还是不同意。你会发现这样的人纪律性强，做事全神贯注，完成手头工作有条不紊，永远需要事实依据和细节，“接访”时间很有限。你可能觉得这种人只是缺乏感情或社交魅力，然而他们可能有非常强烈的感情，只是不愿意表现出来。

重复一下上面的动作。再拿出一张纸来，头尾分别标上“感情克制”和“感情外露”，想一下自己的团队成员，你能确定哪些人比较克制自己的感情，哪些人表达自我更为开放吗？你自己在哪个区域？

大卫的研究——还有后续那些证明他观点的研究结论——告诉我们，无论我们在两种标准下处于哪个位置，都可以在自己的工作上取得成功。

但是，与上述两种标准有关的行为习惯范式与个体成年期有根深蒂固的关联。我们可能做到的是，在特定的时间区间内，加强或减弱一个人的“自我坚定”程度或情感外露水平，但我们仅能在很短的时间段内做到这样（我就是我）。

如果你是那种高度集中于手头工作，强烈需要取得实际成果的人，想象一下你要与喜欢“探索宏图伟业”的人一起聊天，讨论不同决策可能预示的结果。

你可以选择费力勉强推动对话，但你们两人都会走向极端，心生怨念。或者你可以选择理解自己的同事只是自然流露自己的个性，你应当包容。包容对方要求你改变自己的模式，这点并非自然而然，不容易，也会引起某种程度的短期不适。你的压力水平取决于你理解不同处事原则的程度，以及改变自身模式来达到想要的结果所需的时间长短。

理解同事处事方式的关键点

现在我们已经单独检验了“自我坚定”和“反应性”两个维度，把两个维度放在一起能够给你一个全面印象，一个人到底如何处事，他们从哪儿来，有什么期望，你应当如何与之共事。类型格（图7-1）给出了一个简单的框架。

图7-1　类型格

这么做总还是有把人分门别类的疑虑。我们对于把不同人划拉到不同“箱子”里有天然抵触。我们必须小心，给这些箱子命名，我们可能仅仅关注标签意味着什么，而没能看到这个类型行为的方方面面。

除了上文那点疑虑之外，许多公司管理者都成功运用分类法。罗布·杜波夫这么说道：

在美世人力资源咨询公司，每个合伙人都有类似的技能，我们鼓励他们在团队中运用这种技能。这样很棒。不是腻腻歪歪的那种感觉，挺接地气的，展现了交流中的不同倾向性。

在最简单的层面上，意识到存在不同交流类型就能使人变成一个更好的团队领导，因为你可以理解有些人可能更喜欢用语音留言，还有些人喜欢用电子邮件。分别对待就能表明你把每个人当人。

此外，基于对存在不同交流类型这一事实的认识，通过改变自己的处事方式，能够提高你想交流内容的易于接受程度。当然，你对团队每个成员加深了了解，也能够帮助你更好地推进组会。

在跨国公司中，已经非常明白了解个体差异的需求和个体行为差异的模式。乔基姆·弗兰克（Joachim Frank）是HP公司咨询事业部IT解决方案部门主管。他带领团队，向客户提供战略咨询、业务合并和技术实施服务，帮助客户实现业务转型。他告诉我们：

没人愿意被“特型化”，也没人愿意“特型化”别人。但为了工作方便，你必须学习如何识别不同群组的人。作为一个在美国工作的德国公民，我必须学习德国人和美国人做事情不一样这个简单的事实。不是谁高谁低，只是不同。此外，我还必须了解如何根据各人最有效的不同处事类型来管理员工。“因人而异”这一点内含于HP公司各种核心培训项目之中，确保HP在不同地区不同环境中保持并提升工作效果。

人类行为不是完全随机的，我们可以通过观察个体外在表现的行为模式，来获得关于如何与个体相处的蛛丝马迹。让我们看看上面的类型格是否可以就如何与同事更好地共事，并给出工作指导给出一些指导意见。

（你旁边的动力型在想，“我们能说到点上吗？”分析型不太确定是否有足够确凿的数据支持模型。和蔼型被把人分门别类这个主意彻底恶心住了，在想为什么不能认真看待每一个人。表达型在想，“业内领先的会计师事务所和咨询公司在用这个模型吗？你要是能说出各个类型几个实名的话，我估计能印象深刻！”）

动力型员工（“办得到”）

动力型的人“自我坚定”程度高，“反应性”程度低。动力型的人在自己可以控制自己、工作环境和客户交易的时候，感觉最为自在。他们希望快速反应，扎实结果，并对自己“效益至上、利益为先”的原则十分骄傲。动力型说话很是强硬，较之书面交流，更喜欢语言交流。

动力型的突出特点就是行事果断。他们在竞争面前一跃而起，在高压面前生龙活虎。这类人会把你塞进他们的日程表，然后告诉你自己的时间有限。动力型一般耐心欠佳，多靠职业判断和直觉而非事实。你应该能想到动力型经常改变主意，思路突变，或者方向陡转，吓人一跳。在动力型的眼中，情况变了，对应方式必须变。

动力型经常直接找你，毫不寒暄，直奔主题。他们希望主导谈话围绕重要的工作任务或工作目标：“我认为咱们应该明天开始行动”或者“我想这次谈话结束了”。再加上毫无修饰、快言快语的对话风格，前倾的姿势，强力的姿态，凌人的目光，你的这位同事喜欢吓唬团队内“自我坚定”程度低的人。

动力型可以短时间内完成大量工作，但是如果他感到自己被压榨或丧失了个性，工作进程可能发虚，没那么实在。动力型缺乏抗拒随买随卖的力量，这点可能会延迟工作成果甚至破坏工作成果。动力型充满干劲的样子可能让人误认为这样的人缺乏人性关怀，尽管动力型不一定选择嘴上表达自己对他人的真切关怀，但身体语言可能掩饰不住深切的关心。动力型是行动派，他们的感情是通过行动来表达的。

分析型员工（“做得对”）

下一位，我们要看看这种认为细节和事实最有说服力的人。分析型在“反应性”和“自我坚定”方面程度都很低。分析型执着于获得信息，他们渴求数据，越多越好，做决定时常常痛苦不堪，希望确保做出了正确的选择。

分析型善于组织，常常出没在办公室——房门紧闭。办公室装修风格功能性实用为主，悬挂的都是各类图表、资格证书，还有公司有关的照片。所有东西井然有序，合理摆放。

分析型让人感觉少言寡语，都是提相关问题而不是做出论断。分析型比较正式，总是喜欢知道到哪儿去，喜欢书面交流，进行下一步之前仔细斟酌，享受在复杂状况下工作。分析型通常将需要完成的工作置于需要维护的关系之上。他们努力获得工作上的精确性，同时期望他人也是如此。他们有完美主义倾向，高标准，对自己严要求，但愿意去做高标准、耗费时间的工作。

他们不是保持联系那种人，喜欢独自工作而非与他人一起。他们喜欢正式、商务的关系，不会自愿分享自己的私人生活。虽然一般呈现这种离群索居的性格，但在危难时刻，他们的忠诚让人惊讶。

分析型中意简短、直切要点的来电，倾向于字斟句酌、结构严谨地发言，严肃对待说出的话。只要铁一般的事实或问题的解决站在自己这边，他们就会在压力下坚持自己的立场。他们会努力摆脱与冲突关联的感情波动。当其他人被感情带着走的时候，分析型就会撤退回自己的脑中，剥离感情，相信理性方法可以给过于激烈的状况降温。这常常会有反效果。

和蔼型员工（“处得来”）

和蔼型“自我坚定”程度低，“反应性”程度高。他们的行为表示他们没什么要把个人行动和理念强加团队的意思，更倾向于保留意见。和蔼型能提前想到他人的感情，给同事很大的耐心，相信花时间建立关系很重要。

与他人相比，和蔼型富有团队精神——对时间很慷慨，热心提问，希望获取事情的核心。和蔼型运用自己与他人的关系来达到工作成果，对于鼓励他人扩展主意得心应手，善于看到他人贡献的价值，真切地有兴趣倾听他人的顾虑，而没那么有兴趣表达自我。

当你进入一个和蔼型员工的办公室时，你更可能看到团队照片、一大堆家庭照片和纪念品，甚至有可能有装裱的个人格言。和蔼型喜欢安排办公室中的座位，这样就可以和你并排坐，显得舒适，富有合作氛围。和蔼型随意走动，招呼大家，通常在走廊被偶然碰到的人拉在一边。和蔼型会对你昨天所做的工作的一点一滴或完成一笔交易的步骤顺序表示真诚的关切。他们喜欢有条不紊、按部就班地推进客户工作，并不迷恋制定工作目标或工作计划。

较之于电话交流或发送纪要，和蔼型更喜欢人与人直接互动。他们特别喜欢不假思索地表达自己，遵从事情一贯的处理方法，遵从决定，与他人协商后而非自己做决定更为放心。在与他人的对话中，和蔼型会涉及其自己的个人事务，让对方觉得自己比其他人更了解和蔼型。但是让人惊讶的是，他们善于防备。和蔼型不会交流真正重要的想法和感情，会克制愤怒的感情和挑剔的评断。和蔼型会在内心暴风雨的时候，外表风平浪静。

表达型员工（“看得见”）

表达型的“反应性”程度和“自我坚定”程度都高。他们毫不犹豫地展现自我，为人熟知，通常看起来充满热情。表达型一般直觉灵敏，说服他人时把个人的内在权力与感情的外在表达结合在一起，说服力超强。

当你进入表达型的办公区域时，你一下就能知道。文件散落桌面，甚至落在地板上。这样摆放是一种视觉刺激，表达型喜欢所有东西都在视野之内。你可能看到便签记录贴得到处都是，看起来毫无章法，但表达型会告诉你这种毫无章法的摆放中自有章法。

表达型天生倾向于说，通常喜欢“大声说出来”，从一个话题跳到另一个话题，几乎没有逻辑。他们看起来垄断整个讨论，说话的时候全身心投入。他们变化多端，声音随情绪变化起伏不定，用语色彩丰富，容易往极端了说。电话是他们最爱的玩具，这让他们可以随意延长对话（通常是加了好多个人轶事与逸闻）。

表达型外向开朗、热情似火，总感觉戏剧性很强，享受聚光灯般的待遇。他们喜欢闪亮、华丽、新鲜和令人兴奋的东西。他们浑身过电，随时待命，享受站在行动一线，痛恨整天被困在办公桌旁边。他们更喜欢与他人一起工作，擅长社交，关系无数，有许多贵人帮忙达成工作目标。

在组会中，表达型会没事就转转椅子，要是觉得无聊了就在旁边说小话。他们很有创意，极具视野，喜欢检验“大局”而不是陷入细节问题。他们会说服别人从凡尘俗世和具体工作中超脱出来，看得更长远。

如果表现型自己发梦建立的城堡，兜售给你和同事，但你们苦苦工作，探求这个城堡的真实面貌，你会发现表现型自己并不配合。他已经开始梦想另一个城堡了。表现型一般都很冲动，喜欢先行动后思考。他们的座右铭是：“我会先跳进水池，然后再看看池子里是不是有水。”这种冲动给自己和他人制造麻烦。他们喜欢看着机会工作而不是看着计划工作。没几个表现型善于时间管理。尽管他们情绪高涨的时候有很好的激励效果，但他们经常陷入低谷。

更进一步的思考

在说明上述类型时，我们肯定是写意大描，没人是完全符合特定类型的。大部分的人可能具有某种类型大部分特点，而不是所有特点。所以当与特定人共事的时候，你需要明白他们的主要类型，也得注意不符合主要类型的行为。

不要把对某个人的第一印象深刻脑海，要继续获取新信息，来调整对某人类型的判断。检验你对于某人属于某种类型的特定线索的前提假设，然后检验你在行动中的前提假设。你可以通过研究同事表现出的性格特点来测试其类型。如果这样做能够让他人更容易与你建立关系，你可能就做到了对同事的精准评估。

记住核心内容：没有一个类型优于其他类型，只是不同。了解类型之间的不同会帮助你作为团队领导达成工作成果。

回应各人差异

如果你问每个员工他们理想中的团队领导什么样，你很有可能听到大相径庭的回复。

安东尼（和蔼型）：“我想最为重要的是团队领导对我诚实，怀有开放心态。每次别人当面有事隐瞒，我就尴尬无比，你不是吗？我最接受的团队领导，就是能够对我和我的处境表示关切的人，我希望知道我们能一起工作。”

多萝西（动力型）：“你必须得明白我这种工作不会自动完成的，需要我全力关注，跟当团队领导的人待在一起的时间是很珍贵的。其次，我没兴趣听那一大堆半生不熟的点子，只有合理和务实的建议才能打动我。”

艾米（分析型）：“做好准备。我希望自己的团队领导在分配工作之前了解我的状况。别在我面前搞无所不知那一套。提问题，然后听回答。团队领导需要展现出来他们能理解所有我的工作、我的客户、我的问题，然后给我出出主意。”

艾略特（表达型）：“我希望团队领导有决断力，但这不意味着我们不能乱丢主意出来。就是别用每个小细节把我熬干。我希望看到领导是称职、有想象力的人，能捕捉让整个团队叱咤翱翔的样子。”

团队中的每个人都有自己行动或做事情的特别方式。你只能启发和激励团队成员往前走，前进的程度取决于你与每位成员一对一积极关系的建立程度，而建立积极关系只能靠你改变自己的方式来适应他们的做事方式。

重要的一点是，你自己也落进上文中我们总结的四大行为类型之中。所以，你会发现有些团队成员与你有许多共同之处，与他们建立联系毫不费力。

你可能在某个维度（“反应性”或“自我坚定”）上与某些人很相近，与剩下的人不同。这就要求你能调整自己“本来做事情”的方式，来与不同的人进行连接。然后，当然了，总有人在两个维度上都与你有巨大不同，这种人对你而言真是难以相处。

为了与每个团队成员都建立有效的工作指导关系，你需要暂时调整自己原本的做事方式，详见下文叙述。在继续工作之前，你应当先确定团队成员属于哪种类型，然后在给他们提工作建议时考虑他们属于哪种类型。

为了帮助你做到这点，我们在表7-2中对每种类型进行了总结。

表7-2　不同类型的性格差异

与动力型员工共事

动力型员工外向开朗，不说废话，控制全局。他们一般是（或者愿意成为）非常忙碌的员工。他们可以同时承担多个项目，同时推进所有项目，像杂耍小丑一样把球都抛在空中，速度快得眼睛都追不上。为了与动力型员工建立工作指导关系，你要帮助他们来保持局面的可控性。

指导动力型员工

在与动力型会面的时候，要给予他们全部的注意力。最积极的方式是询问他们工作的问题或顾虑是什么。直接问事实是什么。只问可直接挖掘事实的问题——这点和你开会的目的一致，坚持以事实为中心。通过谈论期望的结果来鼓励他人。集中在工作上，而非个人情绪上。

问动力型员工如何解决这个问题，准备好听取他的建议、他思考的行动方案，以及大致预期的结果。与动力型一起明确工作的优先顺序。为了节省时间，动力型员工一般会寻找捷径，你应该帮助他们找到最简单、最快速的路径到达他们期望的目的地。

动力型员工喜欢自己拿主意。如果你只是让他们完成某一行动，他们往往推迟完成。因此，给他们几个可选动作，加上文件材料或示例。向他们提供足以帮助他们评估每个可选动作结果的信息。你需要说明你建议的行动模式是可实现的，达成结果的过程没有太大曲折。在提出一个不同的主意、观点或行动模式的时候，明确表达你希望达成双方都接受的方案这一意愿。永远尊重对方保持自尊的需要。

动力型员工是工作框架设计师，无论怎么样都会涉及工作计划。他们希望你能给出简单、直白、结果导向的行为指南。他们以传达自己将要做的事情为傲——即将完成的工作标准、工作计划和预算。除非你能订立定期交流的机制，否则你很难把控工作过程。最谨慎的方法还是鼓励定期就行动计划的实施情况简短交换意见。

激励动力型员工

管理动力型员工绝非易事，因为他们希望管理你！他们对改变和创新的偏好让他们自然而然地选择“前线”项目或可以尝试新点子试验性项目。胜利比任何其他东西都能更好地激励动力型员工。确定他们理解向团队报备的必要性，不然他们可能要表现出叛徒综合征。

认可动力型员工

你需要记住关注他们的工作成果和历次工作成绩。尝试将动力型个人成绩与团队贡献联系起来，也将团队成绩与动力型个人贡献联系起来。

与分析型员工共事

分析型员工为研究具体问题而生。建立工作指导关系，你需要合理组织，清楚且系统性地解释自己的思路，知道对方要问很多关于现有状况或手头上工作的问题。当分析型员工觉得你已经考虑到各个细节的方方面面的时候，你就赢得了他们的信任。在分析型员工解释个人想法或预计工作进展这种包含大量细节的事项时，你要准备听到远超于自己想知道的细节内容。

指导分析型员工

分析型员工很看重时间性。努力按时完成会议纪要、电话会议、实体会议或所有其他工作事项。在一对一面谈中，你最好略花时间进行简短开场，别把开场白搞得太个人，开场白之后就进入主题。

分析型员工会认为你已经都准备好了，所以不要随意发散。找好所有你需要的数据，提前想好可能被提问的问题。即使是只有两个人参加的一对一会议，分析型员工也希望你能提供一个会议议程。如果你制定了会议议程，请注意要将议程提前发给分析型员工，以便其提前思考相关主题。

在与分析型员工交流时，减少使用肢体语言。词汇选择很重要，说“我认为”而不要说“我感觉”，这样的转换有所不同。接着就陈述事实内容。分析型喜欢对方使用类似“我已经分析了这个状况”“我建议这么做的目的是……”“上述情况下符合逻辑的结论是……”“在发表自己意见之前，让我先补充一些信息”这样的表述方法。

向分析型员工展现完成工作的方法，分析型将会掌握方法框架，并根据个人需要进行修改，这样在他看来更有效率。

当你建议分析型员工采取某项行动的时候，在说优势的同时也要提到劣势的部分。分析型员工会尊重你好坏都说的做法，他们自己也希望能够考虑到方方面面。分析型员工特别不喜欢改变，因为他们把未来当作未知变量，事情可能在未来出错。要允许他们调查所有可能的后果，这样他们对于可能发生的变化就比较坦然。

你可以看到分析型员工是风险保守型，因此在可能的情况下，尽量说明自己提议的方案是相对最为安全的一个。避免以情动人或者采用他人意见，硬邦邦的事实会说服他们。

在纠正或调整他们的行为时，要具体准确说明哪些行为需要改变，并列出双方同意的清单。要给分析型员工留面子，因为他们害怕自己出错。当你不同意某些事项时，试着这样说：“我得在你这儿当白脸两分钟。”

当到点之后，立马优雅地抽离出来。然后在书面记录的时候还是按照分析型员工的取向来。准备一个深思熟虑的后续报告，附上支持性材料。如果达成决定，记得包括每个步骤的实施时间表。一定要做到你口头承诺的。如果你承诺了但没做到，分析型与绝大多数人相比，很快就丧失动力。

激励分析型员工

用准确性和逻辑性来吸引他的需求。保持方法明确、利落、有书面记录。分析型员工都是思路复杂的人，他们的决定都是基于事实和已证实的信息。分析型员工说“我得想想”的意思就是如此。给他们需要的任何材料或文件，然后给出截止日期以及工作成果要点，他们自己会据此把工作纳入日程规划框架之中。

认可分析型员工

分析型员工更倾向于私下交流，有针对性的反馈。他们一般对自己很苛刻，所以你对他们工作的反馈应保持精练简短。要提及他们的效率、思路过程、组织性、坚持度和工作成果精确度。

与和蔼型员工共事

和蔼型极富有团队精神，为团队氛围带来和谐与稳定。他们在鼓励他人扩展思路方面能力超群，也善于看到他人的贡献，真切关心你的忧虑，把你的问题当作他们自己的问题。为了建立有效的工作指导关系，你应当预知他们情绪的敏感性，要表现出耐心，花时间建立关系。

指导和蔼型员工

当指导和蔼型员工时，要花大量时间探索他们的想法和感受。最开始的时候，就要触及个人生活。和蔼型会邀请你谈论你自己，这点会帮助和蔼型员工了解你生活中现在发生的点点滴滴。准备好说的比听的多。如果聚光灯打在和蔼型的身上，他们会不自在。他们更喜欢把自己的意见烂在肚子里，如果你不能好好倾听，和蔼型嘴巴可能闭得更严。

当你们一对一见面的时候，礼貌地要求和蔼型员工就你希望谈及的话题发表意见。当解释自己的想法时，你应当主动邀请和蔼型员工参与对话。确保和蔼型员工能够理解并接受你说的话：“这点符不符合你的思路？”“我很希望你能对我刚刚说的部分发表点意见。”

不要指望和蔼型员工能够把自己的反对意见用嘴说出来。主要看他们的肢体语言，这是真实反应的一个特征。如果你预想到他们可能对于某个事项会有负面情绪，那就邀请他们做出反应：“有些人觉得这个计划中有些部分不太好，我很想听听你的意见。”

当出现了麻烦或需要做决定的时候，要确定每次只解决一个事项，一次一步。在讨论下一个事项之前，确保和蔼型员工已经准备好了，愿意也能够进行下一项了。在平静和轻松的氛围里解决问题。在提出另外一种方案建议时，要鼓励和蔼型员工分享自己的建议，决定是怎么逐步形成的，是如何考虑最大可能不影响所有涉及的人的。

在进行一项纠正调整现有工作的讨论时，要承认和蔼型员工喜欢把公事私事化。要重新确保他们指导纠正和调整只针对特定工作行为，不是针对个人。用没有威胁性的方式指出哪部分他们做得很好，同时强调哪些部分需要改变。

激励和蔼型员工

和蔼型员工喜欢感觉他们与他人的关系，受益于完成自己职责范围内的工作项目。因此，对他们来说吸引力来自于加强与他人的关系。和蔼型员工一般特别乐于助人。他们经常放下手头工作去帮助受难的同事。当他们自己在压力之下时，会很感激你能伸出援手。

认可和蔼型员工

承认他们鼓励团队成员而对团队成员做出的贡献、他们的团队合作精神，以及他们的可靠性。

与表达型员工共事

表达型员工富有精力和热情，很喜欢参与不同的工作活动。他们喜欢繁花似锦的工作目标，他们干活也许显得热火朝天，但是没真的完成什么事情。他们是高概念的人，生出很多的主意，但并不能真的把每个都执行。为了建立有效的工作指导关系，你需要照顾他们的需求，把工作任务抽象化，但同时也得帮助他们填补他们缺失的部分。

指导表达型员工

在跟表达型员工一对一会面时，要允许有足够的时间进行对话，要知道他们倾向于非正式的形式。先用几分钟建立比较融洽的对话关系，你需要向表达型员工表现出自己关心他们这个人（而不是仅仅关心工作事项）。让他们在会面开场多说说自己的情况。

表达型员工喜欢与他人公开且互有回应的互动。鉴于表达型员工的感情在其行动中是主要影响，知道他们感受的变化是最为关键的。要知道表达型员工倾向于变得戏剧化，喜欢使用夸张的手法来提出意见。

你得想到表达型员工会站在宏观角度看问题，当细节非常关键和重要时，你得确保表达型员工不会掩盖细节。同时你得知道你想说的话题远远多过表达型想听的话。在会面之前，你得减少自己的话题清单，只保留几个核心话题，把对话集中在最为重要的事项上，以提供主要要点的概览作为谈论一个事项的开始。做出确定性论述，避免使用“尝试”“也许”“可能”“有可能”“概率”这样的词。

在进行工作指导的时候，不要一次性向表达型员工灌输太多，他们会无法消受。很多时候他们都是在自己准备好或彻底明白所有问题之前就开始工作。要引导他们的热情，婉转提醒，直接帮他们理清工作优先顺序，组织推进各项工作。但有点自相矛盾的是，当工作任务组织性上升，令人焦虑程度就下降了，尽管表达型员工可能对于组织工作本身十分不满。

表达型员工一般都是梦想家，无论在别人口中是最好的情况还是最差的情况。他们一般对于团队前景比别人想的都好。如果他们的想法不是正确的，或者你没办法凭良心支持他们的工作，帮他们在工作中注入现实性成分，或者尊重他们的意见，但明确表达自己的反对。有个小技巧是在表达反对意见时，强调表达型员工崇拜或尊敬的人对他们工作的建议。

当你需要布置一项任务时，表现得热情一点。表达型员工喜欢感情上的吸引力，也喜欢因为他们做的选择或完成的事情而受到鼓舞。表达型员工先看到感性画面，然后才把这些画面转化为理性文字。他们决策的基础是冲动、感觉和他人对自己的认可。你得支持他们的想法和梦想，但同时告诉他们必须要付诸行动。

只要可能，做决定之前最好都邀请表达型员工参与一下。如果他不同意你，应该会直接说不。他对你的期望也是如此。当出现问题了，直接面对他们，尽快处理。在表达型员工看来，没有比“现在”更好的时间来解决困难处境。

如果你不同意，别争执，因为表达型员工不喜欢冲突。你也赢不了他们，因为他们特别适合表现感情和直觉。尝试探索其他解决方案。当你们达成共识，一定要落定具体细节——什么内容、什么时候、谁、怎么办。然后你必须把共识落实在纸面上，因为表达型员工很容易忘记这些细节。

表达型员工都是快节奏，他们指望你能尽快把自己应该做的事情都做完，然后等做完了又觉得事情早就该干完。你可能得适应这种“赶紧，赶紧，然后等”的情况，因为昨天看起来十万火急的项目或其他工作，今天只能等着落灰。

激励表达型员工

帮助表达型员工在自己的工作上打上自己的烙印。表达型员工痛恨天天循规蹈矩，做一样的工作。你和他可以两个人一起想想做事的新方法。表达型员工不太需要特别的物质激励来达成工作目标，他们特别喜欢推进工作一路上不断的奖励，更喜欢较短时间同时回报较少的项目。

认可表达型员工

表达型员工喜欢被他人认可，所以要对他们的付出表示感激。如果你能在公开场合表达自己的感激和肯定，那就更好了。想办法让他们得到自己喜欢的肯定，同时也要肯定团队其他成员做出的贡献。

第8章　提携后进：如何协助需要帮助的人

若团队内有人没有“释放热量”，为了避免冲突，导致许多团队领导浪费很多时间和个人精力来合理化这种无所作为的行为，而非纠正这个问题。我们都会面对这样的困境，即无论我们如何尽力保证工作期望的清晰明确，总会存在工作问题。我们以为有些事已经说清楚了，但仍然发现某些人的行为不能让人接受。许多团队领导一出现这样的事儿就倍受打击，然后放弃改变或者推迟到以后的时间。这样的结果是让团队中的个人逃脱了自己的责任。

然而，高效的团队领导必须有勇气在真成问题之前着手解决。帮助他人的时点是在他们真的陷入麻烦之前。关键是建立长效机制，释放信号表达自己真的十分认真，既认真地想办法寻找补救办法，也认真地的主动帮忙。

在与后进员工打交道的时候，一个共同的错误是压根没有停下来考虑为什么员工的表现差强人意，就直接当面跟当事人对质。在与各个团队领导的会议中，我们请他们列出团队成员表现较差的共同原因，比如：

（1）家庭原因或其他个人问题（离婚、酗酒、抑郁等）。

（2）“燃烧殆尽”——不再觉得工作有趣或有挑战性。

（3）没有匹配的能力。

（4）害怕尝试新事物失败或追求职业进步失败。

（5）保持生活质量的选择——缺乏向工作投入更多精力或时间的渴望。

（6）外部原因，如近期失去客户或整个部门业绩下降。

（7）没能与时俱进，不再让人需要。

（8）时间管理太差或其他无效率的原因导致苦苦挣扎。

（9）对如何取得成功缺乏必要知识储备。

（10）自我管理较差。

（11）由于公司合并或其他传闻而惴惴不安，退缩到自己的壳中，等待公司问题的解决。

在你逐项对照上面的清单时，加上任何你认为可能没考虑到的因素，然后问自己：在现实职场中有哪些是共同的问题？

当我们问参会的团队领导时，他们选择了“燃烧殆尽”、丧失热情、保持生活质量、个人/家庭原因，还有外部市场变化作为团队成员绩效较差的主要原因。参会团队领导中的一位说道：

“这些都是绑在一起的。工作任务需求十分迫切，对你来说压力太大，结果可能就是你说，‘我实在是不喜欢干这个了。’工作上的难处也可能会外溢到个人事务或家庭问题上，让你觉得你真希望换个活法儿。”

员工毫不干活很少是因为他们不懂怎么做，也不是他们不愿意做。干工作的动力可能是存在的。如果他们不做他们应当完成的工作，很有可能是自己将生活中的个人问题深埋心中造成的。唯一能做的就是发现是什么问题，如何解决问题，如何谈论问题。

我们也不知道这个不太严谨的调查是不是放之四海而皆准。但我们觉得上述绩效欠佳的原因很少是跟能力不足有关的，几乎都是跟信心相关的（如杰克·韦尔奇说，“让他们觉得自己身高两丈”）。

如果你想做出改变，把一个没生产力的人扭转过来，你通常应当帮助他找到个人工作（或团队工作）中的意义。如果问题是丧失了公司工作的热情，和/或个人原因，那么你需要帮助员工重新发现团队工作的兴奋点和热情。

明确地说，我们不希望你从一个小例子中又总结出什么。你的工作是找到每一个员工，作为一个人，他业绩变差的原因是什么。你必须在组织工作指导意见之前就做到这点。如果员工的问题是家庭麻烦，那么跟他讨论团队工作多么有意义本身就毫无意义。

先询问，等一下再回应。通常我们会着急给为什么有人绩效变差下结论。如果你一直与员工保持非正式的交流，那么原因并不难找。你得跟他们有个对话，发现出了什么事，说点这样的话：

“我不希望搞砸任何事情，但我感觉你好像没有全力投入到办公室中。你现在好像没有过去那种水平的热情了。肯定有点什么事儿。如果我能帮忙，我很愿意帮忙。有什么我能做的吗？”

重要的一点是，记住说上面的话是为了传递一种真挚的关心（“我能怎么帮你”），然后把改进工作的责任留给当事人。没有团队领导会说这部分工作是团队职责中简单的部分，不是的。客户需求、团队任务和非常耗时的工作项目加在一起，才使得团队领导很容易推迟或拖延关注绩效问题。真正有效率的团队领导能够成功，就是因为他会推进工作而不拖拖拉拉。高效的团队领导知道提升绩效后进员工的关键是尽早找到问题，并积极承认，不要拖到全面爆发再收拾。

当然，绩效问题的原因是无穷无尽的。有些人甚至不会承认他们自己的缺陷，而另一些人压根不愿意做出改变。还有人可能需要时间和工作指导，在鼓励和支持下才能从一个日渐衰退的工作领域摩拳擦掌进入一个新的领域。

帮助绩效后进员工有几个重要的步骤：

（1）开会讨论让你忧虑的绩效问题。

（2）向后进员工再次强调自己对他的信心，以及你继续支持他的意愿。

（3）双方承认存在绩效问题，并讨论出现问题的原因。

（4）找出超出员工个人控制范围的提升绩效的阻碍，并进行讨论。

（5）寻找改进工作的想法。

（6）双方同意解决绩效欠佳问题应当进行的具体步骤。

（7）确定具体日期，回顾工作绩效改进的进展。

1.开会讨论你忧虑的绩效问题

这一步的目标是通过强调你会与员工共同解决问题，来提升工作绩效。你得积极正面，表达出一定程度的个人对员工的关心，清楚表达你希望在会议中听到对方的意见。提前足够的时间来计划这次会议，这样员工就有充足的时间来思考手头的工作。尝试说这样的话：

“麦克，我希望跟你周五的时候碰一下，谈谈你工作量的事情。我对你现在的绩效有点忧虑。你对这些数字肯定比我更熟悉，我希望听听你关于改进工作的意见。本周想想这个问题，咱们周五聊聊。”

2.向后进员工再次强调自己对他的信心，以及你继续支持他的意愿

这点对维护人的尊严和自信尤为重要。我们都希望旁观的人能拉自己一把。

“麦克，我知道有时候工作把咱们都榨干了。你能力很强，所以我知道你肯定能扭转局面。我会做一切能做的事情帮助你。”

在处理棘手的绩效问题的时候，团队领导的合理角色是工作指导、触发剂和拉拉队员。队伍输了，教练绝不会赢。你要对团队中的每一个成员的绩效都一直怀着应有的关切。

3.双方承认存在绩效问题，并讨论出现问题的原因

你最为重要的工作是确保对方承认确实存在绩效问题。你可能需要列出（或回顾）对于该名员工绩效的具体期望，然后你肯定会收到对方防御性、不合作，甚至有点恶意的反应，他们也只是普通人。要记住你的首要关注点是问题、情况本身，而非个人。保持积极的姿态，认真倾听，因为这对发现和理解造成绩效变差的原因尤为重要。

当你面对员工的抵触情绪的时候，聪明的方法是问问自己：我在这次对话中，工作目标是什么？这个问题就像一个断路器一样，避免你勃然大怒，让你将关注点放在如何完成工作而非心情沮丧或愤怒上。在面对抵触情绪时，关键是要保持冷静。

4.找出超出员工个人控制范围的提升绩效的阻碍，并进行讨论

你的目标是提升绩效。在一些情况下，可能会碰见超出个人控制范围的阻碍。这种阻碍可能是真实的（公司行政政策，奖惩不公，身体疾病或心理健康问题，感觉自己职权不充分），也可能是想象出来的（不受优待，取巧的借口）。

如果阻碍是切实存在的，你也确定员工个人真的没办法自己解决，那么作为团队领导，你应当帮助他们破除阻碍。在所谓阻碍不真实的时候，你需要直面这种借口，你可以说：

“我能理解你最近觉得自己燃烧殆尽了。我觉得我们都会经历一段时间，自己觉得需要新的刺激来重新定位自己的工作脚垫。但最为遗憾的现实是，你现在的成果比以前少了，我很忧虑你的工作。关于重新调整工作重点，你有什么想法？你想想你能具体做哪些步骤来重回正轨？”

5.寻找改进工作的想法

要让员工关注能够进行绩效改进的部分，并听取他们关于改进的意见。你可以说：

“你注意到自己现在需要花比其他同事更长的时间做出成果了吗？你发现自己做的工作有多少要返工了吗？你觉得咱们应该怎么做才能改变这一点？”

6.双方同意解决绩效欠佳问题应当进行的具体步骤

在绝大多数情况下你可能有好几个建设性的建议，并坚信如果都执行了问题就能解决。然而，我们建议你最好还是先让员工自己找出解决方法。记住这点很重要，任何绩效变差的问题和补救措施的执行，都是员工个人的责任。如果你大刀阔斧地拿出一套补救方案给他，你就授人以逃避行动的借口，计划是你的，不是他的。

列出你能想到的所有想法，然后与员工共同制定行动方案。允许员工自行选择哪项工作最为重要，哪项工作有能力实施。每个想法由谁担责，哪天开始行动，预期的工作成果等信息，都需要书面记录。

在一些情况下你可能只能得到模糊不清的承诺，说自己做点补救措施。如果发生了这样的情况，接受，然后要求给出更为具体明确的承诺。如果你仍然无法得到一个具体明确的工作姿态，那么让他想想谈话的内容，然后定好未来的一天一起讨论。

在这个阶段做书面记录是有帮助的，把你们双方的思路都写在纸面上，确保对方也有一份（鉴于当场做记录感觉有点独裁专制的意思，所以最好是会谈结束之后再做这项工作，但是一结束就立马做）。你可以说这样的话：

“我喜欢你关于拉上另外一个团队的想法，你为什么不继续推进，为团队准备一个书面材料？我跟对方领导打个电话，一起开个会。”

指导员工成功工作取决于有条理、不闹腾的重复动作。你需要频繁但温和地不断提醒对方。有些领导可能反对使用这个方法，认为“他应当知道对他的期望是什么”。这点虽然可能是真的，但对方可能并没意识到你对这种工作期望有多认真。不断重复温和地提醒他可以传达出你希望他提高的决心。

7.确定具体日期，回顾工作绩效改进的进展

贯彻一致是提升员工绩效的最佳方式。如果员工把会谈看成是一次性事件，你就要面对绩效提升仅仅是昙花一现的风险。

但是如果你能将会谈作为长期持续的工作指导的一个环节，员工就会集中于让自己的工作绩效与预期相符。最好是确保有明确的跟进日期，来回顾行动计划。不断重复关键步骤，这样可以帮助你跟进会谈。

“如果咱们和健康组的人能够下周碰面的话，现在就得知道下周末之前事情应该到什么程度。咱们两个30日下午4点碰一下，讨论下进展。”

要承认所有的工作成果，无论工作成果多么微小。在跟进会上，只要有工作成果，就要认可。为了做到这点，每隔几个星期就可以安排一个短会，你作为团队领导的职责就是“对恢复绩效到可以接受的水平的任何成果都要表扬”。

处理绩效提升拖延症

作为团队领导，你处理拖延提升绩效的方法只有几个：

（1）你可以选择回避这个问题，让公司管理层处理。

（2）你可以建议员工转移工作重点。

（3）你可以警告员工，如果业绩不提升，就会建议对其减薪，置其于不幸的境地。

（4）你可以说服公司解雇此人。

之前提到过的丹尼尔J.芬欣相信：

如果某些员工不愿意成为公司文化的一部分，确实另有一套价值体系，与其他同事大相径庭，你知道吗，他们一定得走。不可能成事。我也担心他们会带走不少业务，但渐渐地就会发现没办法继续下去了，长期来看，留着他们是无法让公司满意的。

你知道吗，也许他们可能突然爆发，然后自立门户，让他们爆发，让他们走。他们留下来只会毁了你的生意。我们已经出现过这种情况了。我们曾经有这种情况，有个同事突然爆发，然后去了别的地方。他过得挺好。他想要的东西，我们剩下的人不想，确实不搭，这是正确的结果。

第9章　攻坚克难：如何与难相处的人打交道

让我们正视这一点，顶级员工一般都不会是容易领导的对象。为什么？因为他们一般都很有创意、很有天赋，还特别有竞争力。每个公司都需要这样的“压轴大角儿”。他们是变革的动力，他们不畏惧提出多数人敢想不敢问，事关公司的棘手问题。有这样初生牛犊的直言不讳，迎难而上，公司一般都会越变越好。

吉姆·谢弗（Jim Shaffer）是《领导力解决方案》（The Leadership Solution）的作者（也是韬睿咨询的主管）。他告诉我们：

这世界上一些聪明绝顶、脾气古怪、遗世独立、感情寥寥的人，深受客户的厚爱，但是让同事和领导活在人间地狱。当团队领导想照本宣科地使用标准的建设性反馈意见或绩效管理技能时，这种“大角儿”立马会变得情绪不耐烦、充满对抗性、咄咄逼人、抨击他人，还有其他对抗性的行为。但因为他们真是该死的聪明，思路该死的清晰，他们可能把自己的管理者吓个半死，无言以对。

我们都知道这种类型。他们十分擅长自己的工作，业务工作和财务收入贡献都十分卓越。他们每天早晨第一个到达办公室，有效工作时间长度惊人，总是确保工作质量达到客户满意水平。他们是获取业务和行业声誉的主推手。

唯一的问题是，在有些情况下，公司为留住这样的人才代价太高。成绩显赫的员工有时候固执己见，坚持自我，鄙视他人。很多时候，压根没人愿意与他们共事。

很多时候，他们对待周围的人令人讨厌、狂妄自大、粗鄙不堪、毫无礼貌。他们令人不悦、批评他人、伤害他人、大嘴巴、逼迫他人、嘲弄他人、令人泄气、恐吓他人，总之让别人不好受。他们经常打断自己甚至不参与的对话，像个无所不知的全能。他们经常抱怨连连、独来独往、背后插刀，常常是个叛徒或暴君。他们能逼迫别人到极限，然后极度烦躁。

几乎所有团队领导都会遇到这种态度有问题或难以相处的员工。容忍这样行为的坏处是公司很难建立意气相投的氛围，来留住自己的员工。

如果你本人无视这样的问题行为，你团队中的人可不会无视你不断降低标准并默许了某人的不良行为，虽然对方是明星员工。从孤立事件演变成大问题只是时间问题。

正面突击，正视问题行为

如果你有时觉得干脆忽略问题行为更容易些，那你不是一个人。关于这个问题的讨论特别敏感。但是，别再一味地体谅对方并保持耐心，有一些方法能够应对难打交道的人。

你最重要的顾虑应当是具体行为，而非个人性格。对人的性格特点说长道短非常有害。对方只会变得对抗性更强，然后直接转身。如果你期望的是行为的改变，那就直接指出有问题的具体行动。

下面是解决问题的几个步骤：

（1）描述问题行为所处的具体场景。

（2）解释你认为行为有问题的原因，表达对对方改变的期望。

（3）找出问题行为的原因，倾听对方解释为什么做出问题行为。

（4）帮助对方看到改进行为如何提升自己的事业。

（5）要求对方提供解决问题的想法并承诺解决问题。

（6）向对方表达鼓励和支持。

（7）与对方就行动计划达成一致意见，设定日期讨论进展。

1.描述问题行为所处的具体场景

如果你要面对难以相处的员工，你必须看到问题就立即行动。你对破坏性行为的反应速度越快，你的影响就越大。

你必须告诉对方哪些行为要改变，明确说，说具体，尽可能客观。铁一般的事实——你直接观察到的事情，或者你注意到的情景——能够帮助对方明白问题在哪儿，并能说明你不是武断下结论。

2.解释你认为行为有问题的原因，表达对对方改变的期望

大角儿们一般有一点共同之处：他们积极回应且坦诚相待。不必畏首畏尾。有时候员工都需要以人为鉴，因为他们不知道自己在他人眼中是什么样的。在谈话结束的时候，对方也必须要能彻底理解存在问题这一事实，无论以什么方式。

再说一遍，记住你忧虑的是行为，不是性格。诸如“别人总被你‘多姿多彩’的言论所冒犯”的话要比告诉对方“你以自我为中心，毫不关心他人”好得多。你必须传达出是为了对方个人好，才必须要解决掉这个问题，当然也对团队好。你要寻找一个解决方案，而不是一决胜负，如果对方真的理解为什么你会忧虑，他将更希望解决问题。

3.找出问题行为的原因，倾听对方解释为什么做出问题行为

如果你不知道对方为什么如此难以相处，你就不能解决问题。有可能他攻击性这么强是因为这是他处理所有人际关系的方式。也许是缺少沟通技巧的训练，或者是办公室外的因素导致问题行为。你一定得倾听，然后发现真实原因。

因为你要引导解决问题的进程，要将结果引向问题的逐步解决是对方个人主观推动的，你必须让对方开始思考自己行为的原因。有的时候，只要把问题放在他的面前，有人跟他说一下就能让他自己分析问题，找出补救行动。

不要被无休止的讨论带跑了。直接无视大角儿们形而上地总结，自我防卫，辩论或大声咆哮。直接问对方是否觉得自己的行为应当改变。直接问他做出问题行为的时候别人会怎么想。直接问对方是否总能从他人那里得到自己想要的结果。

4.帮助对方看到改进行为如何提升自己的事业

当你把解决问题行为放在职业发展的语境之下时，对方更有可能回应。很重要的一点是让大角儿们自己看到改变行为对自己的好处，怎么提升自己对公司的价值，周围的人怎么更加尊重他们，以及如何影响自己的客户。要向他们指出这样的行为会让他们需要合作的人对他们敬而远之。如果你一上来就一副批判的样子，对方觉得你对他怨恨不已，结果往往就是很难看到长期的行为改变。

5.要求对方提供解决问题的想法并承诺解决问题

只有对方全盘接受问题只是他的，不是你的或者别人的，且能承诺解决问题的时候，解决问题的方案才有成功的可能。任何强迫对方接受的解决方案都需要激发对方所必需的承诺。只有让对方参与到解决方案中来，你才能准确地把解决问题的责任落到问题员工头上。

设定不大、务实的目标。行为的小小改变都是大大的胜利。改变是一步一步来的。有的时候有所妥协并非全都是糟糕的，而完美的结果也不是总能取得的。

6.向对方表达鼓励和支持

在表达同情和真挚忧虑的同时，重要的一点是让对方知道你心里是往最好的想。在讨论问题行为的时候，如果你看到一个对方没想到的解决方案，一定要提出来。在有些情况下，比如压力大的时候，可能需要有效的工作支持人员。你可以找到合适的工作支持人员来提供帮助，但对方必须先有所表示。

7.与对方就行动计划达成一致意见，设定日期讨论进展

你必须及时与对方联系，一次次地确认是否沿着正确的道路推进。如果大角儿需要工作培训或职场咨询，确保对方能得到培训或咨询。如果对方需要提高倾听的技巧，要确保你为对方提供了一对一的教练时间，保证对方能够问问题，然后学习如何积极倾听，如何让其他人袒露心扉。

这一步将再次明确你很认真地希望看到对方改变。通过设定确定的时间和日期，你就设定了问题行为矫正的期间。如果对方能够准确告知自己准备进行哪些步骤的话，会很有帮助。

对于有些特别困难或有挑战性的情况，你希望其他人也加入对话，如果这个人是大角儿们很尊重的人，那就最理想。根据不同情况，你可能应当在会议当时或会议结束之后起草一份会议纪要。

下一个挑战

顶级员工一般都有特殊待遇。如果某人的绩效优于他人，他那种让人反感的行为时常被人容忍。绝大多数的情况下，团队领导为了包容明星员工，忍耐的限度会很大。然而，这种耐心是不会复制给资质平庸或业绩下降的员工的。业绩平平的员工能得到的待遇要比态度不佳的明星员工更糟糕。

有些团队领导看起来好像已经惯于告诉业绩平平的员工要干什么了，如果他们不喜欢，那他们就走。但是才华横溢的员工凤毛麟角，所以团队领导可能要花费大量的时间来让他们高兴。

但是这种双重标准是短视的，特别是在现在团队工作越来越多的情况下。一个人很难相处，对于整个团队都有破坏性。偏爱某人会让工作准绳消失殆尽，还会助长愤懑情绪。

韬睿咨询公司的本杰明·哈斯在这个方面有话说：

在专业服务公司中你总能看到那种业务拓展能手，善于维护客户关系，对内部人员糟糕得一塌糊涂。我得出的结论是，这种人对公司的危害远大于对公司的价值。我不管他们在市场上效率多高，你要么改变（当然了，照我的经验这点很难），要么走人。

我同意总要有人鸣响一下公司的核心文化价值观。我不管这种人有多优秀，如果他们想要的从根本上就与公司不同，他们想要的根本说不过去，那我认为我们不可避免地要离开一些大客户。

所以，我更愿意承担失去这种员工或这种客户带来的大量收入的风险，只要我坚信长期来看这样对整个公司好。根据我的经验，回报很快就来了。

糟糕的工作态度应当零容忍。总有一天，就是态度不佳的明星员工也不值得费那个事。如果你不得不坐下来解决大角儿的困难，那么就减少了帮助整个团队工作更有效的宝贵时间。

对付一只800磅
[1]
的大猩猩

我们总能遇到沮丧的团队领导：

如果有问题的员工不参加组会，不愿意跟团队发生关系，但具备可以贡献力量的专业能力，如果参与团队工作就能显著增强整个团队，我们怎么能让这种800磅的大猩猩积极参与团队工作呢？

左右为难的团队领导有且只有两种选择。他们要么擦亮自己的膝盖，跪下恳求大猩猩配合，要么就直接无视大猩猩。

无视大猩猩的方式包括礼貌告知大猩猩将收到团队群发的会议纪要和工作要点，团队知道大猩猩很忙，不会打扰大猩猩。团队明确表示不会期望大猩猩参加任何组会或参与任何工作。但是，团队永远欢迎大猩猩进来参与，哪怕就是午餐会时进来拿只香蕉。团队之后就要着手推进工作了。

大猩猩都痛恨自己被无视。这跟动物园里其他人对他的态度不一致，跟他们一直喜欢的被别人跪求的传统不一致。所以，现在你至少让他们好奇你要做什么。这点是你赢得权力转换的根本——你要做什么？

如果你的团队除了每月一次午餐会外毫无建树，那么800磅大猩猩不愿浪费时间合情合理。但是，有个书名讲得很好：《停止抱怨，开始赢》（Stop Whining and Start Winning）。我们对这些团队领导的建议就是，忙起来，做出点成果，尽快出成果！

设计一个团队所有成员都能用、节省时间的模板，邀请关键客户与团队交流，主办高级别的论坛。任何事情都行！主要做出点事情，释放出团队真的取得了有意义的成果的信号。然后再看看猩猩怎么想回到你的动物园。有多少猩猩不愿意成为成功团队的一员？

这样是不是有点孩子气？也许吧，但是归根结底，你就是在对付800磅大猩猩内心的那个孩童。而且，这样总好过下跪乞求！最后说一点：在你允许大猩猩回归之前，确保他们尊重和服从团队制定的规矩和行动指南。说到底，就算是犹疑不定的大猩猩，接纳总是要付出点代价。

[1] 1磅≈0.45359千克。

第10章　为变聚力：如何让大家接受确有变革的必要

作为团队领导，想要发掘新想法，执行新行动计划，启动变革，就要求你能充分说明任务的紧迫性，清楚地表达变革对员工的好处，得到推进工作所必需的合作。

员工们不喜欢被告知要做什么，他们希望成为决策过程和问题解决过程的一分子。然而，这绝对不意味着你的角色就变成了毫无主见的协调员。这意味着你必须善于想出可行的其他办法，善于帮助别人通过选择进行逻辑推演，温柔地让他们将注意力转移到之前未能关注的部分。别当个暴君，但也别当个懦夫！

你要花点时间跟每个人都单独见一下。别在个人谈话完成之前召开组会，那样你很有可能被拖入无休无止、毫无结论的辩论。他们总归是有创造力的聪明人，任何提议都能找出十个反例来！他们知道如何分析问题，何时你将他们聚在一起，他们会为了自己的方案彼此大打出手！

人们抗拒改变，这是个谜题。人们抗拒别人要求他们做的事，不抗拒他们自己选择做的事。人们从不把自己想做的事情当作“改变”。他们只是根据自己的渴望做成他们自己定性和打造的事情。这就是为什么年年都能创造成功的团队总是听取自己员工的意见，让自己的员工启动新项目，鼓励多种试验。

想想什么能够激励众人，这样你就能把自己想要讨论的问题与每个员工的兴趣点进行有效结合。

下面是获得每个员工的步骤：

（1）描述现实情况，及现实情况对员工和团队的影响。

（2）讨论员工和你本人在这种情况下的利害关系，询问员工认为你们两个（一起）可以做什么。

（3）给出各种选项，询问对方各种选项的利弊。

（4）请对方帮忙解决可能出现的疑虑。

（5）请对方给予具体支持，并解释自己要如何行动。

（6）表达自己的感激之情。

1.描述现实情况，及现实情况对员工和团队的影响

如果你坚定地相信这是重大问题，那么就启动变革。你必须从“号召行动”开始入手。在宣布把变革放在首位的时候，要带着一定程度的热情。

“我需要告诉你们这件对咱们团队有重大影响的事情，我希望在下次会议之前能够知道你们每个人的想法。”

对于现状、问题或事件的影响，说得越具体越好。描述这样的现状、问题或事件出现会让你们双方工作更困难，心理压力更大，运营成本更高，成果满意度降低，花费时间更长，这些都削弱了你提供期望水准以上的客户服务的能力。根据你对员工的了解，有选择性地挑选需要强调的论点。

2.讨论员工和你本人在这种情况下的利害关系，询问员工认为你们两个（一起）可以做什么

这是你拉拢员工的机会，开始把你的问题变成我们的问题。

“我想在下周二组会上提出这个问题，但我真不知道其他人会怎么反应。你有什么建议，看看咱们怎么解决这个问题？”

你可能早就设想好这个问题，也都形成最佳的行动方案了。但是，如果团队成员觉得你只是走个过场让他接受你的计划，那你就失去了获得他支持的机会。尽管你可能花费了大量时间，但团队其他成员仍能完善最初想法，甚至可能找出远远优于你原本方法的路径。

3.给出各种选项，询问对方各种选项的利弊

简单解释自己的想法，几个选项都是如何让本人受益，让整个团队受益的。

“我认为咱们可以提出的意见是至少对客户意见做个小样本抽样，只有十几个最好最近的客户。我认为这样可以让咱们客观地了解自己是不是走在正确的道路上。这样说有道理吗？”

事先考虑好对方对你想法可能的反馈意见、顾虑或提出的困难，这样你可以更好地以积极正面的方式来说明可能出现的负面问题。

4.请对方帮忙解决可能出现的疑虑

确保对方完全理解每种行动路径的结果和影响。问对方对每个主意的意见和反应。探寻任何抵触、犹疑或其他负面反应，这样你能让这种反应释放出来，然后加以处理。

“我希望你能帮助我草拟征求团队意见的问题。这样你可以确定咱们关注的是对客户最为重要的问题。你觉得这个方法怎么样？你能预想到咱们的同事会表示疑虑吗？咱们怎么处理他们的疑虑？”

在工作中加入同事的帮助，他就更可能为这件事情冲锋陷阵。

5.请对方给予具体支持，并解释自己要如何行动

对自己所需的事物应当非常具体（时间、资金、上级批准、同事支持或特定的工作参数），然后才能执行工作计划。请对方个人予以支持。

“我希望你能跟吉姆谈谈，看看能不能让他也站咱们这边。如果你可以跟他说，我就去接触剩下两个高级同事，咱们会议之前碰个头，交流下他们的反应如何。”

解释你自己将要做什么。只有他们看到你本人愿意参与行动的时候，他们才更愿意自愿支持你的工作。

6.表达自己的感激之情

“谢谢，凯文。有了你的帮助，我们才有机会至少试试这个主意。”

无论对方对工作的承诺程度几何，都要表达自己的感激之情，即便是对方没做到你期望的程度。

解决团队成员的需求

为了获得同事对团队的承诺，你必须在关键需求上吸引员工，影响他们的行为。

1.帮助同事觉得自己是个赢家

你可能记得一个臭名昭著的博彩机构曾经宣传过这样的标语：“你可以成为赢家。”这条标语多年来效果良好，但突然就变成了：“你已经是赢家了。”新的文字表述带来巨大的成功，很大程度是因为收到封面印有这句话的信封时，人们立刻就会害怕失去已经拥有的东西。失去已经拥有的威胁要远比可能得到新东西的期望更激励人。

提醒对方可以节省下的东西——被浪费的时间和精力，失去同事给予的尊重，丧失个人收入，等等——而不是提醒他们做出决定的行动会得到些什么。

避免弄成零和的情况。让员工做出反应的不仅仅是你的想法，还有你选择说服对方的努力程度。当你往前推的时候，员工的自然反应是推回去，力气一样甚至力气更大。

2.支持同事希望获得尊重和认可的需求

每个人都希望获得同僚的尊重或认可。帮助他们看到新的工作会帮助他们获得他们关心的人给予的认可。

3.解决员工对确定性的需求

对可预测性和确定性的需求是与生俱来的。这让我们拥抱过去一直从事的工作，对任何新生事物或不一样的事情都高度警惕。无论你认为自己的主意多么令人兴奋，多么有创意，要永远记住这些特点也会被你的同事解读为有风险和不可预测。

帮助同事看到换一种方式工作与他自己是谁并不冲突。提醒他完成的其他事情或取得的其他成绩，与现在新的理念和行为是一致的。如果他能够把新的工作视为过去某种经验的延续，而不是偏离原有做法的事情，你就有更大可能获得他的支持。

当然，并不是所有获取支持变革的努力都必须要发生在一对一的对话中，尽管一对一的对话是最为核心的方式。还需要团队行为（本书下一部分将专门讨论该内容）。就像全球房地产投资咨询公司仲量联行（Jones Lang Lasalle）的迈克尔·霍奇斯（Micheal Hodges）指出的，这其实是个迭代过程，精心设计的团队活动有助于获得员工支持，反之亦然。他对我们说：

我们发现许多高级员工不会立刻发现变革的需要。但有一点很清楚，一旦员工意识到并接受自己的世界观可能和同事的世界观不同，变革就成为关键一步，无法逃避。首先重要的是认识到如果每个人对项目成功的视角不一，就会导致工作失调紊乱。团建活动能让团队成员相互比对自己关于公司面临挑战和公司未来方向的观点，然后发现彼此观点之间几乎没有共同之处。这样也会营造变革的氛围。

成功引入可持续的变革

你可以在任何时间、任何公司、任何层级让自己成为变革的动力，做点不同的事情。在《超越认知》（Beyond Knowing）这本书中，帕特里克和共同作者列出了一些管理个人工作的基本原则。

如果你只是刚刚开始一个新项目，很重要的一点是不要让变革被视为“本月推荐口味”这样昙花一现的事情。为了建立信用，最大程度安静地启动工作，碎步前进，逐步积累。

避免设定太高的期望。没什么有价值的事情一夜之间就能发生，变革一般都是循序渐进的，能看到第一次进展的时间一般来说都长于预期。

要知道不同人听到发展新方向时的不同反应意味着对变革不同程度的承诺。早点与公司内各个级别的非正式团队领导开始工作，早点让他们站在支持这一边，至少让他们不反对，保持中立。

让每个级别的人都参与进来。寻找鼓励团队共同推进工作的方式。历史经验表明，人们不相信也不支持自己没有参与构建的新项目。

士气是你最好的朋友。每个团队领导都面对设计变革并保持变革的挑战。士气是将能成功的变革和受冷遇的变革区分开来的关键因素之一，经常是唯一的关键因素。

在典型的篮球比赛中，当对方大量得分、气势如虹的时候，好教练就会叫暂停。因为教练知道如果对方士气太旺，本队很可能就输了。

因此，作为团队领导，你真的没办法在项目启动后卸下防守工事或者把注意力转移到其他事务上。你不可能把重要的变革工作分配出去或者干脆放弃。你的手要永远放在阀门上。当获得重要成果，士气起来的时候，员工就会被鼓舞冲击更高的目标。失去士气的话就会变成一阵风，无可避免地削弱你下一步的努力。

每个新项目在过程中都看起来失败了。了解这个规律将大为不同。每次想做新事情的时候都可以预见到出现某些问题，无论是上线新服务，开办国际公司，变更员工福利计划，启动小型并购，或者是采用新技术。新项目与以往工作项目的区别越大，产生的问题越多。在出现第一个问题的时候就放弃，那你就是字典定义的失败者。

一个鲜为人知的事实是阿波罗登月计划的成功率少于百分之一。登月计划中几乎一直都在纠正航程方向。纠偏矫正对于几乎所有新事物都是如此。

在“中段”部分，你可能因为过度积极而浪费时间和金钱。你必须预期到有很多无人知道、无法预期的问题会突然发生。毕竟，之前没人走过这条路。团队士气会因为疲劳而减弱——每个人都喜欢开始时的承诺，但过程中间就只有艰苦的工作。项目中间人员的变动意味着丧失有价值的知识，执行团队就开始摇摆。过程中间就是批评纷至沓来的时候。反对者开始注意到这个项目，而只会在项目看起来要成功的时候才会给出倾向支持的评论。

教训是明明白白的：成功只属于坚持下来的人。把想象转化成有用的成果，团队领导需要耐心、弹性和坚持。团队领导需要坚持启发和鼓舞员工，为了更大的目标，搁置微小的差异。

这不是一阵风，这是团队领导岗位永远的职责所在。

第三部分　带领团队

现在我们转到如何把整个团队当作整体进行管理的问题。你不仅需要有能力理解和影响单个个体，还必须得同时理解和影响一群人。

·第11章　明确目标：团队是否有明确、清晰、共同的目标

·第12章　巩固纪律：团队成员是否感觉对彼此负有责任

·第13章　建立信任：什么能让团队成员彼此信任

·第14章　接力挑战：团队是否选择了令人兴奋的挑战

·第15章　激活会议：什么是好的会议原则

·第16章　表彰成绩：如何表彰员工的工作成绩

·第17章　调解纠纷：团队分崩离析的时候如何处理

·第18章　危机管理：如何应对戏剧性的事件

第11章　明确目标：团队是否有明确、清晰、共同的目标

作为团队领导，你最初的组织工作是教育和指引团队成员以个人职业最佳路径和团队未来最大利益为工作方向。松散管理，只为自己个人工作负责的员工相比于组织完善的团队一起推进工作，共同承担责任的员工，成功的可能性较低。

在让团队运转起来之前，你需要（与成员一起）确定下列三个问题，得出清楚答案，并与团队清晰地分享答案：

（1）我们团队为什么要存在？

（我们组成团队推进工作有哪些可预期的具体益处？）

（2）作为团队一起工作如何帮助我们参与竞争？

（投入同样的可支配工作时间，没有直接财务回报，来锻造强健的团队，对于团队每位成员和公司都有哪些好处？）

（3）对我们每个人来说这有什么好处？

（每个团队成员为了个人的职业满足感，可能想要从团队工作中得到什么？）

让人惊讶的是有不少行业的团队（或不少企业中的团队）至今都没想明白上面三个问题。

1.我们团队为什么要存在

为了获得团队协作的优势，所有人，包括团队成员、公司管理层和团队领导都要对团队的工作任务有明确且没有歧义的认识。

在某些公司里，对于某个团队的任务有总体认识，但并不充分。很多时候团队成员坐下来就问：“这次会议我们应当做点什么？我们为什么在这儿？”如果这么问的话，这个会议对他们而言当然是可怕的时间浪费。每个团队的工作目标和具体好处必须要经过讨论，下出结论，并有书面记录。

我们建议你询问团队下面这个问题：

“作为思路相似，追求共同目标的团队，有哪些收益是我们预计能得到的（而不是我们即将要得到的），而这些收益作为个人是无法获取的？让我们一起列个清单，看看清单能说明什么。”

团队成员最有可能给出的回应包括：

（1）通过向客户传递团队的共同智慧、技能及积累的知识，提升企业及团队对于客户的价值。

（2）通过集思广益，让业务拓展工作更为有效。

（3）通过群策群力，决定人员配置、资源分配和工作指导的安排，更好地使用和培养初级员工。

（4）所有人受益的技能、表格模板、数据库和其他支持工作工具的开发。

（5）团队内部更为迅速和有效地传递专业性和工作技能。

（6）通过更好地把合适的人放在合适的岗位上来提供更好的客户服务。

（7）通过建立团队声誉而非个人声誉，能够更好地树立市场形象。

（8）对归属于一个小团体的舒适感，而不是迷失在一大群人中（这点对于留住业已成功的高级员工和留住初级员工都适用）。

（9）为了个人职业发展进行非正式的一对一工作指导，而非依赖于公司层面每年一次的官僚主义十足的绩效评估。

（10）集中拉动团队整体提高业绩带来的利润上升。

（11）团队集体可以腾挪个人无法单独空余的大把时间和资源，来推动创新工作。

这个清单并非意在穷举所有好处。但上述回应鼓励你的团队成员能够思考并找出一起工作的收益。在清单中加上自己的个人理解后，你可以通过询问团队成员来检验清单中的益处：

（1）哪些收益是最容易获得的？哪些是最不容易获得的？

（2）哪些收益是能够最快获得的？哪些是最慢获得的？

（3）哪些改变对现有团队文化的干扰最小？哪些最大？

（4）哪些收益能够代表对团队成功的最大影响？

（5）哪些收益需要团队行为改变最大？哪些最小？

（6）哪些收益最需要团队领导主动作为？哪些最不需要？

你的答案将决定开展工作的基本原则和你想要的团队类型。例如，如果一个团队的共同工作目的是确定通用服务标准，可能只要求团队有一般程度的集体承诺和合作（只要每个团队成员都达到基本条件），以及团队领导较为有限的精力。

把上面的团队与希望共同努力提升初级员工使用的团队相比较，后者需要整个团队都参与到每项（特定规模以上的）工作任务如何分配人工的集体讨论中来。这可能意味着对团队成员的个体自主性有很大的侵入，可能夺走员工自主安排工作的自由。这也意味着团队领导对成员更多的关注和干涉。

如果团队整体没有理解通透，或者不愿意去做使团队受益或达到工作目标的事情，那么以这样的益处或目标为工作方向就毫无意义。同样，当你在考虑团队可能寻求的各种益处时，你需要（公开）讨论团队应当如何运转（基本原则）才能收获期望的益处。如果团队不能接受新的运转程序的话，那么他们就必须接受他们很可能无法获益的结果。

有一件事是清楚的。最糟糕的就是假装，即声称自己的团队正在追求某项工作目标或好处，然而团队根本没有接受达成目标必需的工作原则。因此，需要开诚布公地讨论团队真正需要在哪些方面共同努力，团队一起工作真正意味着什么。

2.作为团队一起工作如何帮助我们参与竞争

团队越强（且越有集中度），就越有可能活跃在市场上，团队声誉和资历也就越可能广为流传。很明显，特定领域的20人团队在解决客户问题时要优于只有几个人的公司。团队的规模本身就说明了工作成功的水平。被大团队中的一两个人留下的客户一般都是看中了团队整体可以提供的专业性。说到底，不会有一个人可以占据解决复杂问题的所有专业经验。

在人才之战（招募人才和留住人才）中胜出，最终决定了市场竞争的胜负。我们了解到洛杉矶一家著名律师事务所失去人才的代价究竟有多大。根据他们的计算，失去每个初级员工每年平均让事务所失去2.3万美元的收入。

我们曾经问过某个公司领导：“你感觉，是从你认为组织精良的团队中失去最好的年轻员工，还是从略失功能的团队中失去最好的年轻员工？”这位领导停顿了两秒，看着我们说：“我觉得你另有所图。”我们又向全球50多位不同行业的公司领导问了相同的问题，他们不出意外都给出了相似的回应。他们的反应都说明，存在功能丧失的团队对于公司而言财务损失惨重。

要促进良性循环。公司建立强健的团队，团队获得市场认可，市场认可吸引更多客户，更多客户促使更多优秀人才进入人力市场。

3.对我们每个人来说这有什么好处

最后，为了帮助你的团队确定自己想要达到的工作目标，你必须帮助每个成员确定自己个人的职业目标。你应当与团队中所有成员都进行一次面谈，问问他们个人的职业目标。询问每个成员：“请你告诉我们，你希望从团队工作中得到什么？实话实说！团队一起能为你做些什么，让你更加成功？”

以下是一些讨论话题：

（1）我们准备营造支持员工的氛围了吗？这样的氛围应该是什么样子？

（2）我们准备接收共同智力交换带来的好处了吗？

（3）我们准备相互配合开发内部共享的工作工具和方法了吗？

（4）我们准备在发展员工支持、内部系统和技术方面进行投资以支持有效工作吗？

（5）我们准备有效参与相互配合的市场营销工作吗？

（6）我们准备在面对敏感客户问题时投入没有财务回报的时间来彼此帮助吗？

此外很重要的是知道你的员工想要什么，彼此需要什么，偏好什么，彼此差异在哪儿，如何尊重和使用员工的差异性。花点时间提及一些大家共有，但没说出口的个人问题，这些问题都在员工的脑海里：

（1）我为什么被询问为什么参与这个团队？

（2）其他团队成员都是谁，他们的强项在哪儿？

（3）我怎么才能知道其他同事擅长什么，也让他们知道我的能力和兴趣是什么？

（4）他们对我会有什么期待？

只有大家彼此帮助、彼此协助、相互合作、相互支持、互相鼓励，团队才能称之为团队。

霍奇森罗斯律师事务所的卡尔·克里斯托弗描述了这项工作：

不是公开宣传的那样，但我们内部确实有个会议，就真的用卷筒纸记录法
[1]
。我们先刻画一下团队应当是什么样子，工作目标应当是什么，这些在参与工作项目的人之中肯定有坚实的想法。最终，在团队逐渐磨合成熟的过程中，我们也许能看到一个更为正式的文字材料，因为随着新人加入，他们可能需要的比我们说出来已经完成的愿景还要多。

[1] butcher-block paper是卷筒纸，这种记录法就是纸张不断，记录不断的一种方法。——译者注

第12章　巩固纪律：团队成员是否感觉对彼此负有责任

团队的主要问题之一就是成员之间时常没有就作为团队整体意味着什么达成明确和公开的共识。成员之间压根没有讨论过彼此之间应当承担什么责任，或者团队运作的基本纪律，何况是就上述问题达成共识了。许多所谓的团队只是一群员工凑在一起，用比较隐蔽的方式各自为政，达到一己之利。在工作出现迟滞，或某个成员行为惹人厌烦、阻碍工作进度的时候，团队成员之间避免直接与彼此接触，避免解决问题。

如果员工心怀嫉妒，捍卫自主权，保留自己觉得怎么合适怎么来的权利，这个团队就很有可能是工作原则出了毛病。

来看一个典型的团队组会：下午4点钟，在会议计划开始的时间，员工们鱼贯而入，在自己最喜欢的座位上放下手中的笔记本，迅速扫视全屋，看看屋里是不是已经有比自己级别更高或权力更大的人了。要是没有，留下自己的笔记本证明自己已经按时到会了，赶紧找个托辞，说：“赶紧跟客户打个电话”，一溜烟跑回办公室。

然后，肯定有一个安全感不佳的员工带着工作到会上，就是让大家看看他工作多投入。当然，也有员工在上次组会时接到了重要工作任务，但很快被发现没什么特定的工作进展可以汇报（但这点挡不住他漫无目的地瞎聊，用时间掩盖真相）。

面对这样的行为时，团队成员会很快责备团队领导没有能力或不愿意干脆利落地处理掉自私自利的成员或毫无建树的成员。这些员工会说类似的话：

“这是乔治的团队。我们就是在这儿搭把手，他问我们什么，我们就出点主意。但要是事情不顺或者有人浪费大家的时间，把事情搞清楚是乔治的领导责任。如果团队中其他人没能做出成果，只要没有耽误我的客户工作，那就是团队领导要忧虑的问题。如果我被问及自己的意见，我就说，但其他情况没什么必要薅谁的毛来表达自己的观点。”

这时候，需要建立鼓舞人心的体系，在团队成员之间创造更高层次的热情共享、决策共享、业绩共享、参与度共享、士气共享。达到这点，可以基于以下三大基本原则：

（1）彼此负责。所有团队成员都为团队内每个成员的工作和团队业绩负责。

（2）贡献分享。所有团队成员都有义务对团队做贡献。

（3）价值共享。所有团队成员必须严格遵从团队价值原则和工作纪律。

确定彼此负责的程度

团队领导必须确保团队成员感受到要为彼此负责，而不是为团队领导（老板）负责。团队成员必须对彼此抱有很高期望。他们必须期望所有人能够在能力范围内最大程度为团队做贡献。当团队某些成员或团队本身工作进展不顺时，他们必须能感觉到不高兴或者沮丧。没有比明确团队办事规矩和工作原则更好的方法来达到上述目标了。

每个冠军团队的根基，就是在任何事上具有毫无回旋余地、铁一般的“基本纪律”，团队中的每个成员都服从。伟大的团队都会制定团队共同作业和成员自我管理的基本纪律，并承诺落实，这样才能带来有建设性的同僚压力。

例如，是否可以接受团队成员直接与承担责任但未完成任务的成员对质？是否能与那些把个人事务放在集体目标之前的成员直接对质？团队领导是否是唯一一个为团队集体业绩负责的人？或者团队成员是否应当对彼此负责？

讨论并（公开明确）建立团队基本原则很明智。基本原则将作为团队纪律，对团队工作产生积极影响。

团队工作的基本原则包括：

（1）彼此尊重、彼此合作。

（2）人际交流、意见表达。

（3）进行决策、化解冲突。

（4）支持员工承担个人风险的机制。

（5）组会频率和形式。

（6）组会出勤率和准点率。

（7）参与团队业务拓展工作，分享客户资源。

（8）完成个人工作任务。

（9）客户服务、客户投诉。

（10）学习和分享新知识。

（11）检查、培训、任务分配、人力分配。

（12）建设性反馈意见、业绩考评。

我们见过的一些务实且重要的基本原则包括：

（1）及时参加组会非常重要。除非是特急的客户工作，所有人都被要求参加组会——按时参加。

（2）要重视对工作的承诺。如果你说你要做什么，真的去做。如果你无法完成工作任务，就别说你能完成。如果你已经承诺推进某项工作，出现了阻碍前进的问题，要提前告知我们。

（3）接纳所有的新想法。在你提出建设性意见，告诉大家“怎么才能办到”之前，不要告诉别人以前谁试过这个办法然后失败了，或者为什么这样成功不了。

（4）不要指指点点或者怨天尤人。每次成功都是团队的成功，每次失败都是团队自我纠正、学习新东西和不断提升的良机。

（5）注意保密。团队如果进展不顺，这是团队自己的事情，少大嘴巴，说团队或团队成员坏话，或者跟团队外部的人讨论有争议的话题。

在伟大的团队中，成员们严格自律。员工自己负责任，也要求彼此负责任。各种细则浓缩成几条基本原则。做承诺所做之事，按照达成共识的规矩办事，严格依照标准办事。

MSK律师事务所（Mitchell Silberberg&Knupp）的黛博拉P.柯福乐（Deborah P.Koeffler）有话说：

部门主管去世后，团队成员对今后的工作和员工怎么办展开了头脑风暴，一整天都在面对面讨论客户、联系人、业务拓展机会等问题，自然而然的结论就是每位成员写下书面的工作承诺书。

会议形成了60页的笔记，我提炼出简洁版的团队目标，既包括设定计费小时数的目标，也包括稀松平常但很重要的事情，比如，开午餐会鼓励团队成员交叉培育客户业务，或让更多的人参与到工作项目之中。团队目标中，包括了承诺职业培训，形成团队工作为大家的意识。业务拓展的目标十分具体，落实到客户名称、联系人、所处行业。

我要求每位员工起草并签署了一份个人承诺书，承诺的内容跟员工的强项相匹配，考虑员工自身的业务拓展能力和思考能力。每位员工分别起草自己如何推进团队目标的个人行动纲领，然后承诺做到。律师们对待书面承诺书十分严肃，每位成员都深思熟虑。

让每个员工都写承诺书的想法来自于我们对“人与人之间应对彼此负怎样的责任”这个问题的反思。这是个特别好的讨论。事实上，等我们返回办公室的时候，好几个人又都通过电话留言再次确认了一遍团队成员彼此承诺和对职场关系的骄傲感。

基本原则会促进相互信任、互相开诚布公，毕竟确立了对团队成员行为的共同期望。这些基本原则给出了团队每天如何运行的指南。

最好的基本纪律是：

（1）具体行为有定义。

（2）团队成员有共识。

（3）纪律规定看得见。

（4）员工行为总跟踪。

（5）违规处理很具体。

1.具体行为有定义

行为都是可观察的。像“尊重其他团队成员”这样的基本原则听起来很好，但如果没有落实到具体行为上去就很难执行。你可能会看到或听到同事之间彼此尊重的一个表现是同事有话说的时候不被打断。那么基本纪律就可以是：“我们同意每次只有一人发言，我们必须允许发言人完成自己的发言后再做回应，同事发言时我们要克制在会上说小话。”

2.团队成员有共识

多数人同意的纪律规定无法自动产生可靠性，全体一致同意才让团队纪律生根发芽。所有人都必须同意参与到制定团队纪律的工作中来，积极支持服从纪律，在违反纪律时也得直面以对。

好团队需要花大力气确保新加入的团队成员把同意团队纪律作为进入的前提条件，或者把同意团队纪律作为加入团队的决心。

3.纪律规定看得见

人们会更在乎或更重视书面规定或视野范围内可见的规定。好团队确保所有成员都有一份团队工作纪律规定，甚至在会议讨论敏感话题的时候引用规定条文。

4.员工行为总跟踪

所有最优秀的团队有一项共同认识，即如果有人的行为与规定不符或者严重违反规定，其他人可能也不按照游戏规则出牌了。如果某位员工做了与现有原则不一致的事情，团队应当鼓励内部员工站出来说：“对不起，我们不是已经同意这样做了吗……”

5.违规处理很具体

有效的团队领导要确保团队明确如果成员违反基本纪律应当面对的结果。没有处理，就没有规定。

处理结果一般不会惩罚性过强，只是作为提醒员工工作纪律很重要的温和手段。处理可以是往团队啤酒份子钱里多扔2美元，或者寄给团队最喜欢的慈善机构；或者可以规定，谁最后进入会议室谁就负责撰写会议纪要。

核心原则是让整个团队集体制定和管理工作基本原则，这样的话，基本原则才能管理团队。

确定贡献分享的程度

作为任何彼此承诺的团队的一分子，卓越员工对于每个成员都有激励作用。这么说来，业绩出众的团队需要付出代价，需要工作要求，也需要对于成员资格的承诺。这种方法是人类历史中源远流长的根本激励之一：归属自豪。鉴于此，首先要问的问题是：“加入团队的代价是什么？”

当你提前建立好贡献共享机制，团队成员就更有可能自由合作，自发贡献，愿意一起工作达到互惠互利。

开始可以询问每个员工在正常生产和服务客户的工作量之外，愿意为实现团队目标贡献的“投资性”时间有多少。当绝大多数团队都痴迷于员工的营收能力时，几乎没有注意力放在员工工作中花费的、一般长度不菲的、无法产生财务回报的时间。然而就是通过合理使用这些非生产性（即投资未来）的工作时间，才能让团队获得新的收获。我们推荐以下流程：

（1）明确每个成员承诺贡献给团队的投资性时间有多少。

（2）与员工就投资性时间的使用方式达成一致意见。

1.明确每个成员承诺贡献给团队的投资性时间有多少

先确定每周一个员工平均要为公司或客服各奉献多少小时，包括所有工作。假设每周差不多是55小时，算上公共假期、病假、休假，一年工作时间约为45周，这就说明每个员工每年在办公室要花费2475个小时（你的计算结果可能不一样，按照你自己的数据调整，别机械地使用我们算的数）。

然后，减去每个员工预期的直接生产小时数、产生财务回报的小时数（或者是收费小时数或客户服务小时数），假设是1800小时（对于不同行业，增减不一）。最后，减去个人时间小时数（给孩子打电话，填考勤表，去卫生间），假设是175小时每年。这就剩下500个非直接生产小时，留给团队成员可以用作“投资性”时间。

下一个问题就是：“这些宝贵的、自由支配的、无财务回报的工作时间，有多少你准备投入到成为团队一员的努力中去？”这时候团队领导就要绕着会议桌走一圈，鼓励成员提出个人承诺。

现在想象一下，你的员工同意投入30%的小时数（150个小时左右）代表团队推进一些工作，剩下70%的投资性时间用来实现个人的职业追求（再说一次，你的比例可能与我们的猜测不同：使用你的比例）。每人每年150个小时（每个月12.5个小时）就能充裕地保证每月开次会，每月花一天推进事先选择好的、追求团队共同利益的工作。

要注意这仅仅是个开始。在一些公司，团队运行已经很长时间，真正的团队配合已是定式，员工投入自己80%或更多的投资性时间用于团队工作，剩下20%做自己的事情。但你总还是得先开始才行！

如果团队的每个成员都意识到其他人也都做出了基本上差不多的承诺，绝大多数的人就准备好开始做自己那份工作了。他们希望同事觉得他们是有团队精神的。

2.与员工就投资性时间的使用方式达成一致意见

下一个挑战就是确保员工能够重视贡献给团队的投资性时间是为了让团队整体受益的项目和工作。不是单单追求自己的个人兴趣，或只在做符合一己私利的项目（纯个人追求是剩下的投资性时间可以做的）。

你必须确保所有人都理解其中的区别，并同意根据团队共识，服从团队决定。在提出一项具体的工作安排时，员工必须问道：“你建议推进的这项工作具体是怎么让团队集体受益的？”

熟练的团队领导应当确保尽量不出现“硬塞”工作给员工的情况。我们都记得在组会上有人把最糟糕的项目塞给了乔治，就因为乔治没能参加这次会议。现在有激励同事的万全之策！有经验的团队领导都会尽可能依靠自愿承担工作的员工，因为他们才有工作热情。

有时候需要团队领导缩小员工希望承担的工作任务规模。鉴于你必须信守承诺这条纪律原则已经建立，团队领导绝对不能接受“尝试完成”的工作，就像《星球大战5：帝国反击战》中尤达大师说的那样：“要么去做，要么不做，别说尝试！”

你可以统筹管理使用投资性时间来拓展业务战略。下面是应该怎么做。你给团队成员四张纸，每张纸的抬头写上下列四个目标：

（1）提高客户满意度。

（2）提升能力建设和扩大工作技能的使用范围。

（3）提高工作效率和有效性（不仅仅是生产经营）。

（4）把工作做得“更好”（而不仅仅是做得更多）。

在每个目标下面分出五列：

（1）行动建议是什么？

（2）每个行动是哪个员工负责的？

（3）每个行动要用多少时间？

（4）每个行动的完成时间是多少？

（5）每个行动完成的评判标准是什么？

你要告诉每个员工，你作为团队领导，要与他们单独见面，讨论未来三个月员工怎么朝着四大目标展开具体行动。

要让他们知道，唯有行动才能被接受，嘴上的目标不可接受。因此，不允许靠案头工作，例如说“增强市场意识”。增强意识是目标，而员工必须选择类似“以X、Y、Z为主题，分别开三次研讨会”的行动。“培养新人变得更好”也是太模糊了，必须决定类似“每周开讨论会，高级合伙人根据个人专长在会上发言”这样的行动。

每项行动都要有专人负责。这并不意味着不鼓励团队合作（每个小行动都是大行动的一部分），但要求确保员工职责有具体关注点。举办研讨会可能有许多人参与工作，但必须有一个人“挂在钩上”确保万事就绪，研讨会顺利召开。

在讨论行动计划时，你要“检验”行动计划的可行性。行动建议真的能够有所改变吗？有足够的时间合理完成每项行动吗？有足够的投资性时间来做完所有工作吗？团队是不是太过仰仗个别人了？有没有其他人有时间加入到工作中？

你需要轮流鼓励工作野心（“你未来三个月就不能多做点？我们能不能把工作计划再拔高一点？”）和抑制过度热情（“咱们一次走一步。我推荐你克制下你认为自己能完成的动作。要记住，我们要的是实打实的工作成果”）。如果必要的话，你可以对若干行动提供一些工作建议（不是工作指示）。尝试去温柔地指引团队取得工作早期的成功，来培育对工作任务的积极态度和热情。这样就能提升士气，促进员工承诺做得更多，愿意重新尝试。

在本部分的最后，最终存活下来的工作计划就变成了你和团队之间的“合同”，更加准确地说，就变成了团队成员与其他成员之间的“合同”。在本次会议结束前，要严格确定大约三个月后的某个具体日期来回顾工作计划的执行情况及其影响：哪些起作用了，哪些没有，哪些容易启动，哪些比开始看起来复杂。在回顾会议上，除了回头看，也要制订未来三个月的行动计划（使用同样的计划模式），周而复始，直到这样的流程变成团队运行的定期流程。

这样的工作方法不是制定预算的方式，但意在对财务预算制定做出补充。预算描述了在获取财务回报的时间里计划完成的目标，上述流程为团队合理使用投资性时间提供框架。团队如何使用生产性时间决定了当年收入，如何使用投资性时间决定了未来的收入。

团队领导在这个过程中起到关键作用，不去教训别人怎么做，而要鼓励员工为了团队的成功负起责任来。你必须关注员工，每月进行财务统计时认真回顾审查投资性时间的行动计划，以此推进工作进步。

这种工作体系中的关键部分就是贯彻到底。能让整个工作流程起作用的，就是你作为团队领导，将会到员工身边来看看事情办得怎么样了。不是一年以后会怎么样，而是短短三个月以后是什么样。培养紧迫的行动氛围，通过紧迫的氛围推动实质行动，短周期是关键。当然，尽管行动计划是三个月一制订，但正式或非正式的监督工作要更为频繁，每个月报告一下行动和工作进展比较合理。

刚从Morgan，Lewis&Bockius律师事务所退休的杰克·纽曼告诉我们自己对计划的看法：

任何过度计划的负面影响与毫无正式商业计划，或等着自然而然发生相比，都是微不足道的。我们每四周到六周就评估一下团队工作进展是否符合计划，然后决定是否需要改变。

建立价值共享

根据《团队智慧》（Wisdom of Teams）一书的共同作者乔恩·卡岑巴赫的说法：

自豪感对于员工而言，激励效果大于金钱。你可以通过超过归属自豪感的其他自豪感来激励员工。可以是交给客户的具体工作成果，也可以是服务客户的类型、自己的专业性，或者是公司的价值观。

兴奋感、活力和自豪感（和带来财务成功的工作成果）都可以通过团队承诺做到超出竞争对手工作水平来实现。团队自愿接受更严格的工作纪律，监督和执行最好的工作，绝不屈于得过且过。

福莱国际传播咨询公司的约翰·格莱姆这么说：

成功文化的首要关键点是整个组织必须同时具有启发性和低容忍性。成功文化可以吸引员工受到启发做出最好的工作，成为行业最佳，并确立行业标杆。所有人都希望与卓越联系在一起，我们希望面对获得个人独有声誉的挑战。但与启发性并列而行的是不容忍性，即组织必须言必信。你不可以光告诉对方公司决心成为最好，而不划下公司不允许干什么的底线。管理上的挑战是双重的：招募受到激励要做到最好的人，同时确保这样的个人激励不被磨灭。

创造这样形式的挑战，团队必须预先决定哪些工作目标要看到执行。最为普遍的“不可讨价还价的底线原则”是：

（1）只有真正的优秀工作才能被接受。

（2）绝不容许仅仅做到客户满意度勉强合格。我们要成为客户信任的咨询机构，不是他们的专门技工。

（3）每个员工都必须拥有个人发展计划，也必须据此努力，决不允许投机取巧。

（4）不许有人做任何可以分配给更低级别员工的工作。如果工作可以分配出去，就必须分配出去。

（5）所有人在任何时候都必须尊重他人。

（6）任何负责某项客户任务的员工都必须总体重头监督客户任务的所有工作，因为我们对客户需要尽到他们信任我们的职责。

严格遵守工作纪律的团队可能从商业上不会蓬勃旺盛，但会创造一种令人愉悦、精神饱满的工作环境。团队领导必须确保团队中的所有人都能够按照统一价值观的工作原则互动相处。哪些行为你的团队最不可接受？

为了创造一种有生产力的文化，并让团队成员心生自豪，团队领导必须把控团队成员如何对待彼此。根据《言行合一》中的结论，团队领导绝不能容忍下列行为：

（1）职位滥用或权力滥用。

（2）对他人不尊重。

（3）背后插刀。

（4）泄密。

（5）霸凌他人。

（6）暧昧搭讪。

（7）责怪他人。

（8）好事、碎嘴、抱怨。

（9）不愿承担责任。

（10）没有团队合作。

（11）恐吓他人。

（12）不守纪律。

（13）自立规矩。

（14）无法信守承诺。

（15）偷懒、逃避责任。

（16）上纲上线。

（17）给别人分配工作，“东西扔桌上就走人”。

我们建议把清单分享给团队，看看他们是不是也同意对上述行为进行零容忍。如果他们对上面的清单进行增删，只要是为了工作，都可以。至少在这之后，你就拥有了强制建立有共识的团队文化的“唠叨权”。

根据同样的逻辑，有些东西是财务成功的团队所必需的：

（1）“我们不关心问题怎么发生的，咱们就动手解决问题”的态度。

（2）团队全体定期的职业技能培训和职业发展规划。

（3）对外有礼有节，对内有仪有度，高度专业性。

（4）所有人的团队协作。

（5）平易近人。

（6）自我激励。

（7）广泛征求意见（所有人的声音都要听到，所有人的意见都要珍视）。

（8）一起为团队成功而努力，并非只为个人成功而打拼。

（9）如果你启动某项工作，就一定使命必达。

（10）信任、尊重和保有正直的品格。

如果员工同意遵守上述工作纪律，那么你的职责就是扮演“团队文化警察”。最开始对于规范工作纪律的事情温柔一些，但长期来看你必须做到零容忍，来坚持自己的工作价值观。

强调一点，我们建议你和团队自己设定团队价值观，不一定非要用上文列出的内容。盲目模仿毫无必要。采用你和团队真正相信的价值观，而不是你认为你应该相信的价值观！

第13章　建立信任：什么能让团队成员彼此信任

团队运行存在问题的表现形式多种多样，其中几个共同症状包括：

（1）团队内部不同人员组团讨论问题时连接不紧密。

（2）团队成员公开抱怨或彼此挑错。

（3）以“唱白脸”为名，表达对抗行为。

（4）即便十分微小的决策都面临冗长的论战和过度的时间。

（5）在团队做出决定之后仍然频繁陷入论战或变化决定。

日复一日承受这样令人沮丧的事情，很快就会导致个人精力失于彼此怀疑，问题没有解决，承诺被忘记，彼此之间的协议变得模糊，截止日期收不住等方面。因此就会造成彼此怪罪、流言四起、相互憎恶和个人沮丧。

许多症状的病因都是一个：团队成员之间缺乏信任。当我们处于信任环境中时，我们感到更有说服力，被别人承认，被别人支持，甚至当我们的意见并非次次被接受时，也会是这种感觉。因为此，我们更愿意参与进去，变得有创造力，慷慨贡献自己的才能。当缺乏信任时，人们仅表达自己感觉安全的内容，表达出来的仅仅是可以贡献的内容的一小部分。团队领导就自己被晾在那儿，拿着一堆单弦乐器试图完成交响曲。

所有人都承认信任的重要性，但信任很难定义，更难计量。信任更多时候是不言自明的东西。然而，对于团队业绩而言，信任真的太过重要，需要占用一些团队时间和注意力。按照一位主管合伙人所说的：“如果你没有信任，员工就不会配合，就不会承担风险，你就不知道他们的立场如何。”

重要的一点是承认，道德欠奉或意图不良很少能建立信任关系，很多时候轻率行为只会摧毁信任关系：比如不给别人反馈意见，不征求有利害关系的人的意见，过度关注自己的工作，对别人的工作关心不足。因为员工工作是需求驱动的，忙碌的生活一般总有很大的压力和来自客户很短的截止日期，很多时候都会看到他们处在信任消减的过程中。员工与他人相比并非没那么受信任，但他们总体确实在建立信任的工作中忽略了很多。

建立信任的主动权

绝大多数的我们将自己大多数的信任留给更为亲密的关系，比如家庭、长久的朋友、社交圈子，这些经过时间考验的关系更让我们有信心。我们通常对一起共事的人都有所保留。一般不太确定他们在特定情况下如何行动或如何反应。作为团队领导，你可以帮助自己的员工，明白可以建立信任的行为，通过这样的行为建立一定水平的信任。建立信任不可能一蹴而就，但肯定能做出很大改变。最开始，你可以从下次组会开始尝试下列练习：

步骤1：辨别建立信任关系的具体要素。

步骤2：制定可分享的个人行为准则。

步骤1：辨别建立信任关系的具体要素

让你的员工回答这个问题：“当……的时候，我信任别人。”要求他们填空时提及具体的行为和可以观察的行动。他们很可能用下列情况填空：

（1）对我个人、我的工作或我的客户有影响的事情，他们都让我知道。

（2）他们分享自己的观点和专业知识，甚至承认自己的缺点和错误。

（3）当他们承诺为我或为团队做某件事情时，就会坚持推进。

（4）如果我对他们有所要求，他们会单刀直入告诉我是否可行。

（5）如果他们要错过之前同意的截止日期，他们会提前告知，这样我能调整自己的预期，或者我们能另做安排。

（6）在进行决策时他们征求我的意见，要么同意我的意见，或者告诉我为什么他们另有选择。

（7）如果他们不知道某个问题的答案，他们就说自己不知道，而不是故作聪明，意图掩人耳目。

（8）他们会让我知道他们不同意，但是以尊重我的方式提出反对意见，并给出其他路径的建议或解决方法。

（9）如果我说的话或做的事让他们不高兴了，他们会当面告诉我，我们能相互讨论并解决问题，我不需要以后从别人嘴里听到。

你应当注意到，问题不是说“当……的时候，我不信任别人”，因为这会触发团队员工陷入毫无意义、没有建设性的指指点点。填空的目的是选出建立信任的行为，而不是纠结于团队内部过往的负面作为。

鼓励团队了解，他们有权利增强或减弱自己在他人面前的信用度。人际关系的力量取决于他们是否践行承诺，是否关心他人的计划，是否直来直去，是否及时回应他人的要求，即便与对方不太熟悉。他们也需要知道，当每个成员都帮助别人时，团队整体就会受益良多。

步骤2：制定可分享的个人行为准则

在你发掘到信任关系中的部分要素后，你的下一步就是跟团队一起头脑风暴，建立具体准则，鼓励增强信任的行为，禁止腐蚀信任的行为。要让员工知道，获得信任需要长久的时间，但摧毁信任只要刹那之间。信任他人需要我们更加机敏，承担风险，也要愿意放弃对情势的控制权。

团队领导的职责并非推动信用行动准则的强制实施，准则必须成为自觉自发的行动，只要每个成员都期望能够赢得团队其他成员的支持和信任。此外，帮助所有人明白其他人对自己的期望和自己如何基于建立信任关系而行动。

信任的构成要素

先考虑一下信任的构成要素，以及对每个要素我们能做些什么。

1.分享

考虑进行一下这个练习：给团队每个成员一张卡片，让每个人在卡片上列上以下问题。

（1）自己所具有的特定贡献、才能或工作技能。

（2）团队其他人很可能不知道的特别的经历或成就。

（3）自己希望改正或正在努力改正的小怪癖或者小缺点。

上述内容都得与工作相关。

让员工在卡片后面写上姓名首字母。在合适的时间把卡片收上来，重新打乱，给每个人发一张卡片，轮流大声读出来。让团队猜猜看谁是列出上述内容的同事。如果需要，还可以使用姓名首字母来找出正主。

这种练习最有价值的地方是帮助团队成员彼此之间了解更多。信任是存在透露个人隐秘事情的风险的，有可能是正向风险溢价，也有可能没那么正向。但是承受这样的风险，我们就能前进到更深层次的信任。信任是需要努力争取的。

信任是让团队保持一体的感情黏合剂，但既然用了黏合剂，就不免要面对棘手的情况。比如你得承认自己犯了错误，搞砸了事情，或以某种形式失败了。你怎么能在建立处理失败时信任关系的指南中，不让某些成员永远地带上耻辱的徽章呢？

减少这种脆弱性的办法之一就是大家同意公开庆祝失败，因为失败带来可以学习的东西。我们共事过的伟大团队都是基于“成功是所有人的成就，而失败并非任何人的错”这样公开宣扬的运行理念。如果员工不用为好心犯错而忧虑重重，他们的脆弱性就降低，对团队内同事的信任度就升高，整个团队创新的意愿水平也会提高。

2.言必信

当员工同意做某件事的时候，他们往往会自问：“我真的能完成吗？我真的能按时完成吗？”接受员工承诺的人自然会心存疑虑：“这个人真的能言必信，行必果吗？”这种想法是自然的，甚至是健康的。这让我们在接受某项任务之前都会再想一想。

不健康的做法就是没有全心全意付出的决心，或者在产生强烈意愿达成最终成果或按时完成之前，就盲目答应。

以下几种情况是未能信守承诺的原因：

（1）记忆失灵（“我不确定这是我说的”）。

（2）不够便利（“我真不知道这件事要花这么多时间”）。

（3）成了日常工作的干扰（“你都不敢相信上个月我客户工作的密度之大”）。

（4）改变主意（“又想了想这个项目，我不确定这对于我们而言是否是正确的选择”）。

团队其他成员对此的反应从烦躁——因为得重新审视同一个议题，然后建立新的工作承诺——到这可是绝对遭罪的代价。没能信守承诺会让其他团队成员士气消沉，也会让其他人履行工作承诺时大打折扣。如果你没按时完成，为什么我们必须这样做？

没能履行的承诺会让团队活力渐渐干涸。得罪团队成员的员工必须知道，当其他人没能得到期望的结果时，下次同一个人再做承诺时就不可能信任他。团队中如果对待工作承诺闪烁其词，员工就会停止相信别人告诉他们的话。

许多带着工作承诺方面的问题看起来更多是说出诺言的问题而非履行诺言的问题。

（1）防止记忆失灵。

明确工作方法，团队成员轮流记录确定的工作承诺，并在会议讨论结束后24小时内在团队全部成员中传阅。

（2）防止履行工作承诺变得不够便利。

明确工作方法，对任何工作项目都进行“保守且温和”的时间投资。换而言之，最好能够逐步承担某项工作，小步多走，至少保证项目最初的几个环节完成，而不是在一个人身上压了太重的担子。

（3）对付工作干扰。

在员工忙碌的职场生活中，总有紧急事务打乱完美计划。灵活安排，一人牵头负责，一人后备支持。如果每个人都同意为其他人的工作项目做后备支持，那么当出现紧急事务时，团队可以联系另外一人执行对应的工作任务。

（4）避免改变主意。

改变主意一般出现在员工认为工作任务是强加于人的情况下。为避免出现此类情况，要确保你允许团队成员承接自己自愿同意执行的工作任务。我们有不少人都参加过工作会议，会议中有人说：“这儿有个很棒的项目给贝蒂，咱们就发给她，给她一个错过组会的教训。”这种故作轻松的姿态不仅会让贝蒂对团队的信任感消失，而且会让她理直气壮地不推进工作。

3.如果做不了什么事情，一定要别人知道

考虑下列场景：你坐在自己的办公室里，乔纳森朝着门走，抓住这个机会，你问他，“乔，今天晚点你要是有空，能不能找一下之前讨论的那份报告？”

乔纳森一言不发地走了。这时候你开始胡思乱想：他听见我说的话了吗？他是出去找那份材料了吗？我什么时候可以再问一次？他是不是不高兴我问他？他记没记住我帮过他的忙？

乔纳森没有回应这件事会让你产生强烈的怀疑情绪。怀疑他已经听到了，怀疑他可能不爽你问他要这要那，怀疑他是否会真的帮忙。这么多的怀疑，对建立信任关系毫无裨益。

如果乔纳森说一声“我看看我能做点什么”，这样简单一句话就能保证你知道他听见了你说的话，也愿意帮忙。但这中间仍可能存有疑虑，因为没具体说明要做什么。这仍然不是能够建立信任关系的沟通模式。

乔纳森可能会说：“我会把报告带给你。”然后一段时间之后，你可能就会想：“什么时候给我？”我们很容易就能看到，不能确定具体安排就会滋生不确定性、犹豫不决、怀疑、时间和精力浪费、厌恶和信任缺失。

确认具体安排的行动包括清楚明白地沟通，然后就要做什么、谁做、什么时候完成这几项达成共识，不要在任何问题上搞机会主义。

当团队都同意在沟通交流中永远确认具体安排的时候，他们才会认识到要求对方明确工作细节和行动时点。目标是所有交流沟通，无论大小，一律100%确认好细节和具体安排。

4.询问他人意见后要及时告知最新进展

你的一位员工来到你的办公室，问你关于团队通讯中一个主题的问题。鉴于这部分是你的专业领域，他很重视你的意见。你跟他讨论了一下，然后提议自己准备关于最新进展的简要大纲。你写了一页纸，然后发给他。一周以后下次团队通讯刊发的时候，那页总结不见踪影了。

当天下午，你在走廊赶上那位同事，你故作不经意问起对方是否收到了你起草的总结。他告诉你收到了，但跟其他几个人聊完之后决定推迟发布，等这个问题在监管机构未来政策明朗，有了进一步进展之后再刊发。

你现在被晾在这儿，盘算同事到底问了几个人做的这个决定？谁可能影响力比你大？为什么团队通讯刊发之前不能提前告知一下？

如果对方行为缺乏最起码的正直性，或者他们处理问题缺乏基本的公平性，那就几乎不可能建立信任关系。你的员工是否相信他们被公平对待，毫无偏见？他们是否感觉自己被排除在决策过程之外？

5.建设性的反对意见

在会议中或团队讨论中，当某人提议让另外一个人提意见时，最为常见的反应是：“确实，这是个好主意，但是……”

大家都是跟很聪明的人一起共事。他们会很快就被对方要自己领情的所谓同意意见给惹恼，特别是后面跟着一个“但是”。这个“但是”后面的话把前面同意的话一概否定。即便这样做很让人恼火，但我们还总是这么做！

团队必须确定好成员行动的指导方针。是否允许在组会中挑战别人？要接受同事之间不一定永远彼此同意，但团队成员应该怎么表达反对意见，并同时表达对彼此的尊重？

许多团队都建立了应对上述状况的简单流程。流程本身并不重要，但建立流程过程中的思路和讨论很重要。

下面是几个例子：

（1）在回应同事意见时避免使用“但是”这个词。所有的“但是”都必须剔除掉，谁在团队讨论中说“但是”，谁就交罚金。

（2）如果你听到自己反对的意见时，先重新组织语言表述原有意见，然后提出完善原有意见的支持性或润色美化性的想法。

（3）如果有些议题太有争议，需要成员投票决定的话，投票应当推到下次开会，让团队成员有更多时间思考相关问题。

丹尼尔J.芬欣告诉我们：

对于员工，你必须非常开放。你需要告诉他们你承诺要做什么，然后去做。如果你说你要做什么事情，然后其他事情出现了，那给员工打电话说：“你知道吗，我现在没办法做了，我跟你说说怎么回事。”别只是不声不响晾在一边。我们可以很积极地产生信任，但一定要坦诚相告，你必须信守诺言。

如果团队部分成员的行动还是与团队方针相悖，工作环境变得“有毒”的话，怎么办？

很显然，员工对于表现正直的人有更多的信任。因此，很难理解为什么团队领导剔除能力较弱的团队成员时很勉强。这种勉强的情绪来自员工的个人忠诚度、害怕冲突，或者坚信员工会逐步被培养到可接受的工作水平上。

团队领导的工作是鼓励员工争取他人的信任，然后向他们展示这种信任如何可以转化为更强的工作承诺、更大的创造力、更高的职业满意度和更好的工作业绩。

把团队连接在一起

人们总是感到更容易相信他们认识并互动过的人。你越能帮助自己员工之间彼此熟识，他们就越可能彼此信任。乔恩·卡特巴赫，团队建设公认的专家，他在这个问题上具体展开，告诉我们：

信任和相互尊重并不是同义词。相互尊重是扩延人际交往维度，特别是团队工作早期，个人信任还没时间建立的时候，相互尊重跟个人信任一样重要。从一个方面来说，尊重强调了专业工作“胜任力”的重要性，你尊重的人你不一定喜欢他——你也能与之共事。从另一方面说，你可以信任不那么“尊重”他们能力的人。对于两个人而言，建立信任关系最好的方法是一起做点“实在工作”。

让员工获得一起工作经验的方式有很多，时不时就有“实在工作”。下面是《言行合一》中关于构建职场社区的小策略：

（1）给团队内部可预期的变动都建立“工作组”。

（2）跟所有人讨论团队的财务状况（薪酬除外）。

（3）团队有个白板，你列出来任何成员想要庆祝的事情——为自己庆祝或为他人庆祝。

（4）确保所有人都知道一件事为什么如此做决定。

（5）每个周五下午，召集所有人一起回顾本周工作。

（6）鼓励大家一起吃午餐（不刻意安排）。

（7）定期对整个团队发表类似“国情咨文”一样的工作总结。

（8）通过简报、邮件、午餐会等任意形式，积极支持跨工作职能的信息分享。

（9）大量使用跨部门团队。

（10）花点时间做点人际互动，哪怕只在走廊过道上。

要记住，这可不是人力管理的随意性规定，这都是全球各地盈利最高的机构切切实实使用的方法！

下面是个铁证，证明当员工感到工作有挑战时觉得工作有乐趣。挑战性是都有的，乐趣可不是都有。全美前100名之一的工程规划设计建造公司VHB的约翰·费恩斯坦（John Feinstein）这么说：

根据历史经验，我们发现努力干活的同时，可以社交和“派对一下”的工作气氛很重要。我永远不会忘记我刚刚从一家老派保守工程公司跳到VHB时候的样子。我们赢了一项大工程，前台用大喇叭说，“庆祝”时间到。一箱一箱的啤酒和比萨饼被推了进来，所有员工都聚在一起开胜利派对。我被公司员工的团结和革命友谊给震撼了，好一会儿都没从椅子上起来。在我的老东家，这样的庆祝永远不会发生。

在VHB公司，我们绝大多数部门和分支机构都有“乐趣委员会”，让初级员工和中层管理人员可以策划每月的娱乐活动——球赛、泳池派对、电影等。我们也敦促各个部门一起活动，这样不同业务条线的员工能彼此认识，真正社交。对于综合业务而言，这点是成功的重要组成部分，因为当员工成为“真正的同事”而非仅在一起工作时，他们的投入真挚度与平常情况比才会发生质变。

下面是现实生活中成功团队所使用的在办公室带来乐趣、建立归属感和信任关系的方法：

（1）组织一天办公室外面的活动。

（2）团队每天一起吃午餐。

（3）开“春假”派对。

（4）搞慈善日，公司同意每个员工为当地慈善机构贡献一天。

（5）组织临时活动，比如全公司派对或开放参观日。

（6）为员工提供免费按摩、擦鞋、读书会、健身课、语言课、惊喜圣代、弹球机、母亲节礼物等。

（7）组织集体观看演出。

（8）公开宣布年度十大错误。

（9）开展“父母日”活动：让员工带孩子来上班。

（10）自由安排招待客户的娱乐活动。

第14章　接力挑战：团队是否选择了令人兴奋的挑战

一般的想法认为慷慨的外部奖励（金钱）能够提升员工业绩。但金钱真的是万能的吗？也许吧。养老金账户里多几块钱总不是坏事。但是，沿着更高级员工的需求往上走，钱不再那么重要了，就是曾经的亿万富翁邦克·亨特（Bunker Hunt）说过的“一种计分方式”。作为一个团队，收入很高的员工都希望从工作中得到其他的奖励。

人有很多其他重要的需求，例如学习、个人价值、自豪感、胜任力、服务他人。如果人只能从工作中获得财务回报的话，那么就绝不会多出一分力。他们会感觉自己被排除在外，如果对手公司开出更高的财务报酬，他们就会离开公司。作家埃尔菲·科恩（Alfie Kohn）在《奖励的惩罚》（Punished by Rewards）一书中，给出了让人信服的说法，砸钱的奖励往往削弱员工提高业绩的愿望。

1975年，芝加哥大学的心理学家团队发表一项研究成果，研究团队内部奖励机制。他们研究了休闲活动，如攀岩、舞蹈和下棋，工作活动，如音乐演奏、医疗诊治和教学。他们希望知道哪些活动让人更为愉悦。研究发现，人们研究或参与所选择的活动，其主要目的是享受过程和使用自有技能。那么，产生内在激励的活动结构是怎么样的呢？

芝加哥大学的研究给了令人惊讶的一致答案：“不管具体活动是什么，看起来最为基本的要求是提供一系列的挑战。”研究中挑战程度最高的是“设计或发现新事物”“探索陌生领域”“解决复杂问题”。这就意味着产生内在动力的关键是参与有挑战性的工作，无论是身体上的挑战、心理上的挑战，还是感情上的挑战。

我们能否在职场工作，享受一起共事的客户，回应提升灵魂新冒险的召唤中做到最好？被邀请做出比我们之前所做的更好的事情，其令人激动的地方就在于，这样能够推动我们触及内心深处的自己，把深埋心底的冠军拉出表面。

首先，正如我们之前所强调的，你必须投入应有的时间了解团队中的每个成员真正想成就什么，每个成员的个人挑战是什么。你必须松绑你团队成员的梦想、渴望和愿望，找到现存工作项目机遇和成员个人能力的完美平衡。

寻找你的挑战

海伦·凯勒（Hellen Keller）曾经说过：“生活要么是一场大胆的冒险，要么什么都不是。”如果停止梦想，你将走向灭亡！很多时候，当没有真正的目的地时，只有重大危机才能得到我们的关注。

我们都需要唤醒潜能，取得更高的成就。但是如何做到？我们一般不会自我唤醒。这就是极具才华的团队领导可以支持的地方——他们知道满意最终会导致不满意。没有挑战和困难的职场生活会导致稀稀落落、毫无深度的存在。没有任何事物比得上我们问的问题，或者拒绝回答的问题，更能定义我们的职业方向。

想想你职场生涯中上一次真正被激发激励的时候。那些动力的源泉是什么？是想要征服别人智力上的挑战？还是解决十分困难的客户问题？什么特殊机遇让你抓住想象力？有没有那么一个时候，你被推到远远高于自己感觉的能力限制之上？

基于这个主题，你作为团队领导需要问每个员工的是：

（1）我们是谁？我们能做什么？

（2）哪个共同的目标可以让员工们准备团结在一起？

识别是否是伟大团队时，超越其他标准的首要条件就是团队在克服很大或不可抗拒的挑战时，展现或散发出“百发百中”的态度和气势。对不可抗拒挑战的追求是建立真正相互依靠，做出出色业绩团队的关键。

团队领导并非要帮助每个团队成员都更加成功，但应当找到让团队整体欣欣向荣的方法，完成其他情况下不可能集中精力追求的工作目标。

让团队欣欣向荣的重要部分是帮助员工找到工作中的来龙去脉和意义。瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）投行部门的消费品组联合总监丽萨·贝利（Liza Bailey）这么说：

对于团队中的每个员工而言，无论是摆弄数字的分析师还是更高级别的员工，从更为宽广的角度服务客户尤为重要。我喜欢让员工想想“有哪些事情让客户的CEO晚上睡不着觉，客户有哪些问题和焦虑”。我希望员工能够从细枝末节中抽离出来，理解客户真正的状况，哪些事情是真正重要的事情。所有团队需要强调的问题都要从“什么真正重要”这个更广的角度来考虑，帮助我们确定真正的商业模型。从高处看问题也改变了员工视角，一个深夜11点仍在修改现金流折现说明的分析师，也能从自己的工作中看到如何为客户增加价值——我们一直在改进客户公司的资产负债表，或者在帮助客户权衡扩张亚洲区业务还是另起炉灶。

在《超越认知》这本书中，帕特里克和共同作者如此表达：

你准备使用哪些激励工具来征服员工的心和信念？你团队存在的理由是什么？

对于公司，对于所在行业，对于这份职业，你的团队能做出怎样出色的贡献？这些问题都意在让我们每一个人思考我们做什么，也让我们思考为什么这么做，超越普通、平凡和大众的工作之上，有什么挑战。

我们希望成就非凡，不可抗拒的挑战是什么？

拥有不可抗拒的挑战，就是拥有可以激发行动的期望情景的可表达图像。团队需要迫切性和重要性的感觉。当团队有太多彼此争抢的工作目标时，就会稀释团队工作，个人目标很快就代替团队目标。

伟大的团队要求成员放弃个人自尊心转而追求团队挑战，并以此来管理分歧。让团队中不容易合作的成员走到一起，最为关键的基石就是拥有可共同理解、可共同分享的挑战。这种挑战可能是寻找让员工战胜追求个人事务、保卫个人地盘这种天然本性的解药。人们有动力相互合作，就是在他们看到挑战对自己意义深远，但独木难支的时候。

团队领导需要问下列问题：

（1）我们希望取得哪些突破性的进展？

（2）我们希望解决哪些复杂的问题？

（3）我们希望创造哪些从未出现过的事物？

（4）我们希望打败哪些竞争者？

（5）我们是否有取得非凡成就的活力和热忱？

你最希望听到的答案差不多应该是这些：

（1）一项特定的备受瞩目的“项目”。团队一起追求高赌注，有的时候可能还得在限定时间内完成工作或达到目标（高风险、时间敏感的目标）。

（2）团队决心做出的事业或征程，要么是做出变革（探索正向行动），要么是阻止经济状况（转移负向行动）。

（3）能够中伤敌人或打败竞争者的（真实或凭空捏造的）感觉（对于敌对方，获得更高的位置）。

（4）自视为“鲤鱼跳龙门”的主人公，要么是一群精力旺盛和想法新鲜的初生牛犊，要么是一群自视甚高的新贵，打算另找工作方向（想要证明什么，具有反叛精神的革命家）。

（5）团队成员分享的梦想，创造新事物，探索新范例，解决困难，取得某种形式的认可（瞄准某件事情，提升自身工作的核心力量）。

这都是关于不断发展、不断挣扎，为了高尚的事业、前进的事业、鼓舞人心的事业。与团队一起清晰勾画工作挑战，无论是务实的还是疯狂的，都勇于追求。要敢于打破常规，成为人人交口称赞的团队。

然后，建立需要立即行动的方案，获得团队所有成员的自愿承诺。你不应该降低挑战的难度或者跟团队成员解释工作怎么干，而应该给出达成工作目标强有力且迫切的理由。对于团队而言，为什么要完成挑战非常重要。你可以基于客观事实和真实的商业需求，来建立行动方案，这样就能说明为什么要达成工作目标。试试下面的流程：

（1）让团队成员清楚说明工作对他们自己的挑战和机遇。

（2）给予每个人站出来表达个人决心的机会。

（3）先关注现有资源可以做到的事情。

（4）鼓励尝试。

（5）及早取得点阶段性成功，以此保持工作士气。

（6）定期寻找胜于现在能力的工作计划。

（7）设定不切实际的预期。

（8）关注工作中令人振奋的事情。

1.让团队成员清楚说明工作对他们自己的挑战和机遇

开始要让团队成员确定为什么达到工作目标对他们个人工作和事业发展是最重要的。跟每个员工讨论工作面临的挑战和机遇。这将帮助团队营造完成工作任务的迫切感，他们必须都觉得自己的技能和才能使用在有意义的地方。通过讨论，可以让团队成员清楚表达为什么这项工作值得他们投入个人精力，真正集中起来。

2.给予每个人站出来表达个人决心的机会

要记住，团队中的所有员工，最终而言都是自愿作为的。到某个时点，每个员工都得选择是留在团队还是离开。

为了让员工追求工作目标，他们得有饥饿感、渴望感、向往感。没有人能在没有饥饿感的情况下克服压力、忍受工作，追求工作挑战。人们会被自己渴望成为的人所激励，被自己认为重要的事情所激励。所有人，特别是已经选择事业的人，希望有机会能够鹤立鸡群，能够有所变革，能够影响他人。

承认每个员工都不同，承诺的力度也不同。最开始一些员工可能理性上同意，但感情上不接受。当这些员工随后准备行动时，他们只有在团队领导或团队支持的情况下，才能维持行动。

承诺的最高层级是员工独立于团队领导或团队，在缺乏短期成果的情况下，自发推进工作，突破目标。到这种程度，员工对于工作的承诺，就跟个人高尚的情怀和深深的动力结合在一起了。

3.先关注现有资源可以做到的事情

确保该员工不会因为挑战之大、之复杂变得承受不了或垂头丧气。确实存在讨论停滞、计划停滞、分析停滞，永远无法做出有意义成果的风险。

与其被成为国内业界领先团队的挑战压垮，为什么不能够选择一个小点的方面，然后采取必要行动提升团队下季度业绩？

这种思路是，通过在短期内取得实际成果，建立团队士气，学习新知识，给日后工作进展打开局面。

4.鼓励尝试

你是否能够说出团队内现在进行的一系列小尝试，你相信这些尝试能够从根本上为客户创造价值，为公司创造新的收入来源，带领团队进入新市场，或者创立新知识？尝试越多，团队越快意识到哪个策略更可能生效。

5.及早取得点阶段性成功，以此保持工作士气

要提醒团队哪些事情利益相关。一旦我们被工作挑战所捕获，我们自身进行分子再造，人类身体武器的最大力量——决心——就被激活。绝不要怀疑你带领的团队成员完成真心渴望的事情的能力。这里应当学习到的是，最有野心的人不希望加入一家公司或者什么团队，他们就希望加入一场运动！他们希望做更有意义的事情，能够感受自己发起变革，能够有机会留下自己的印记。

6.定期寻找胜于现在能力的工作计划

作为团队领导，你必须寻找员工解决问题、发现新大陆、达到困难目标、发现如何解决外部挑战的方式，而且你必须将过程变得有趣。

7.设定不切实际的预期

当你的目标比较破格时，你就必须从不同的角度看待工作机遇。今年收入增长的合理预期是什么？团队鲜少有超过自身愿望的业绩，因为设定的上限就是人们以为可能的最好情况。大胆的愿望本身并不会突然产生大量毫不墨守成规的策略。但是缺乏大胆的愿望总是导致平平无奇、重复的策略。

8.关注工作中令人振奋的事情

每个行业的市场领导者都是通过制定规则、破坏规则、改变规则来攻城略地的。他们要么是拓展彻底的新业务，要么是重新发明服务现有市场的方法。

我们要想到团队领导的影响力和期望，以及部分挑战是“鱼缸要素”，即金鱼不断长大，但总比关着它的鱼缸小。医生对病人的预期影响医疗诊断的成功率。教师对学生的预期，对学生成绩甚至他们的IQ都有戏剧性的影响。你团队中的员工要么不断成长，要么还是老样子，全看你创造的环境怎么样。

第15章　激活会议：什么是好的会议原则

当人们说他们厌恶会议的时候，他们真正想表达的是他们讨厌坐下来听完整个无休无止、毫无产出的会议。大家讨厌会议，是因为“纪要虽然有，时间全浪费”，没有形成任何有意义的成果。

绝大多数会议都毫无章法。员工鲜少讨论手头的议题，会议时间都浪费在议程之外的那些微不足道的事情，或者绝无达成共识可能的事情上了。就像我们一位客户所说的：

我们的工作会议就好像肥皂剧一样，你可以离开团队三个月，回来以后还能跟上原来讨论的内容，一点新进展都没有。

下面是团队组会结构和流程不太对劲的警示行为：

（1）组会总是习惯性推迟开始或推迟结束。

（2）团队成员不来开会，或者总是迟到。

（3）没有会议议程，或者会议议程、会议材料或报告没有提前发放。

（4）会议议题多于会议一次性可以处理或确定行动的内容。

（5）团队领导没准备好。

（6）允许个人团队成员独占讨论全场。

（7）只有几个人说话，其他人都不说话。

（8）团队成员打断彼此或“说小话”（不带上其他人）。

（9）会议讨论无休无止，但鲜有结果。

（10）会议在谁应当在什么时候做什么形成共识之前，就轻易下结论。

（11）特定工作未能按时完成。

（12）对于无所作为的员工或挑战团队的行为，都没有处理。

会议目标

如果召集一大堆人在一起没办法提升团队业绩，你可能负担不起投入这样的时间。为了解决这样的情况，跟团队成员讨论“会议纪律”很有用。我们建议你从要求成员辩论开始，辩论的话题就是：“我们应当期望团队组会带来什么好处？”

在这个时候，你不是真的有兴趣决定组会什么时候开，怎么开，甚至是谁参加。你只是希望员工能够想明白开会是要有特定目的的。一些普遍的开会原因包括：

（1）通过组会，我们可以了解其他同事负责客户工作的相关情况，还有他们面临的特定问题。

（2）团队成员可以向整个团队做某个方面的专业分享，特别是刚刚参加完外部课程或研讨会之后。

（3）组会可以作为小论坛，对初级员工传经送宝，回顾工作任务，给出反馈意见，给团队补充职业自豪感，帮助他们感受到自己是重要团队的一分子。

（4）可以邀请客户、其他团队的领导，甚至是外部专家来告诉团队自己目前进行的工作。

（5）可以一起开展一些联合项目，特别是那些可以帮助团队增强对客户的吸引力或帮助每个成员更为熟练地推广业务的联合项目。

上文清单和我们之前建议的所有清单一样，并非打算穷举所有可能。如果你从上文清单开始行动，你将发现根本上只有两种类型的会议：一种是花时间分享信息和获取知识，另一种是协作完成彼此都重要的工作项目。

会议纪律

下面，团队需要（集体）找出组会的几个流程要素并达成共识：

（1）我们是否希望定期开会？

（2）团队每个成员应当意识到让组会值得自己投入大量时间的具体益处有哪些。

（3）我们怎么才能够通过分享信息，提升集体智慧，参与联合行动计划，来更好地服务客户？

团队应当以书面形式记录每个成员期望从组会中获得什么具体成果。团队应当定期审议每个成员是否获得自己期望的益处，如果没有，是否需要采取补救措施，调整会议形式或会议内容，让会议更有价值。

团队必须确定要在会议这件事上投入多少时间。大一点的团队一个小时结束可能困难，但对于很多成员根本不适应开会的情况，一个小时是个良好的开端。

此外，你应当建立员工更倾向的会议计划：“什么时候开会？每周第几天？一天的清晨、午餐时、一天结束时，还是周五？”

伟大的团队看起来都会提前确定好他们的计划、规定的日子、规定的时间（比如每月第二个周二的中午），这样所有人都可以预留时间［就像大卫的商务助理朱莉·麦克唐纳·奥利尔（Julie McDonald O’Leary）指出的那样，定时定点开会这点太基础了，秘书课上都教过，但我们仍然强调这点是因为太多的团队没有做到］。

克里夫·法拉评论道：

哪怕是最好的商学院都没能教会学生怎么样才能有效开会。你唯一能学到怎么开会的机会就是你足够幸运，被一家已经形成会议标准流程的公司雇用，得到一个高效的师父传授，或者你买像本书这样的书。我一直和行政助理一起计划和推进会议，我的助理很注重细节，也会确保关键的问题都涉及到。只有她看过，我才会发议程出去。在全公司范围的会议上，最好的行政员工会问最难且最需要解答的问题。

作为会议讨论的一部分，团队应当建立所有成员必须服从的会议安排：

（1）所有人都参加会议。

（2）准时开会，全员到齐。

（3）开会前几天提前提交书面报告。

（4）坚持之前承诺实施的某项行动（是的，看起来毫无必要，但需要放在台面上讲）。

在团队决定了它可接受的行动指南后，团队领导应当将会议安排以书面形式发给所有成员。团队领导要定期提醒成员，会议安排是双向同意的，并在部分会议结束时评估会议是否让所有成员满意，并与指南要求一致。

因为时间压力（取决于你团队规模的大小），用助理、秘书或其他工作人员帮助组织会议比较明智。副组长可以帮你做好会议记录，他也可以帮忙在两次会议之间监督具体的工作活动，让你知道哪些工作项目走在正轨，哪些项目可能需要个人多加关注。

知识分享和技能建设会

满足团队多样兴趣的方法之一是这次会议全身心投入到知识分享和技能建设中，下次会议再确定重要的工作行动计划，决定团队未来方向和/或更多完善的工作行动计划。

尽管分享实质性、技术性的信息很重要，但还是要有警惕性。一些人认为所有团队会议的目的就是提供宣泄平台，让他们好好絮叨自己最近都干了什么。

要记住，团队成员之间分享信息的方式多种多样：纪要、电子公告板、内网、电子邮件、撰写进度报告，甚至是非正式的口口相传，在社交场合或者公司走廊分享信息。宝贵的会议时间可以被用于不同想法的交流，而且要能够帮助团队前进。

这类会议最为重要的是会议内容鼓励实质性学习和技能培养。团队时间最好的使用方式，就是回顾在服务客户、处理客户问题，或者研究团队工作新问题的过程中，出现的教训或新进展。

丹尼尔J.芬欣用了这样的小技巧：

我们弄了个小玩意儿叫咨询胶囊。我们怎么做的呢，就是让每个员工为我们总结下自己上个月都做了什么。他们为了我们写下来，然后我们就传递给所有人。这让所有部门的所有人，都知道员工在做什么。这点就其本身而言，十分关键。

Morgan Lewis&Bockius律师事务所的杰克·纽曼对此也有话说：

我们希望确保所有团队工作的成果能够传递给团队所有人。这并不像听起来那么容易。例如，一名律师为客户演示准备了一份提纲。如果没有规定，对他而言就是把提纲锁进抽屉里，但我们需要确保其他同事也能从中受益。尽管只是提纲，但看到提纲本身也许能够鼓励其他团队成员也做类似的演示。或者是提纲的内容对其他团队成员有用处，特别是我们绝大多数的客户境遇相似。换而言之，这些会议强调了团队中完成的任何事情对于所有人都是重要的。

大概听别人说正在推进的工作是一回事，搞清楚对方从工作中具体学到了什么，学到的东西对整个团队有什么用处，这样才更有价值。

有太多时候都是会议终于开始了，团队领导开始组内循环赛：“所以，伊凡，告诉我们你最近干了什么。”这个提问没有给出团队讨论的明确方向，经常让个别成员长篇大论地说整个团队兴趣寥寥的话题，在让别人说话之前浪费一个小时，同时有些人要么安静地离开房间，要么跟周围的人窃窃私语，说自己感兴趣的话题。

提问更好的选择可以是：“过去一个月你学到了哪些宝贵的东西可以跟我们分享？”这样就能有效利用之后的时间，每个成员轮流介绍自己新获得的知识。

团队可能发现花点时间直接听取客户意见很有价值，也许是邀请客户讨论一下自己行业中目前面临的问题。许多团队也都形成惯例，让每个成员轮流准备一段短演讲，以提高所有成员的能力。有效演讲的示例如下：

（1）演示新技术的使用，所有成员通过熟悉技术而受益。

（2）给整个团队做简报，报告可能影响解决客户方面问题的最新进展。

（3）进行角色扮演，让几个更为成功的行业奇才演示如何真正处理某种特别困难的与客户互动的问题。

最好的团队会录下每次的分享存档，留下所有的智力成果。

如果你的团队准备好每月一次会议，你可能希望隔一个月就开一次知识分享和技能建设会。这样，你安排的隔月会议就能更好地关注更具体的联合工作。

行动计划会

这种会议可能更难有效推进。团队领导必须按照八个独立原则，这八项原则放在一起，可以为行动计划会注入活力，让会议更有实效。

（1）设定单一关注点。

（2）“头脑风暴”工作思路。

（3）确保可行性。

（4）获得自愿承诺。

（5）控制承诺的工作规模。

（6）建立你的“行动协议”。

（7）在两次会议中间跟进行动。

（8）庆祝成功。

1.设定单一关注点

每次会议都要集中在单一的团队行动计划事项上。你可能需要做点会议议题上的家长里短、事务性工作，或剩下的跟进工作，但大部分的时间应当高度集中于单一议题。

考虑下面的话题，你可以很好地想象出来从团队成员那里有多少想法：

（1）团队明年利润更高的经营战略应该是什么？

（2）有哪些方法能够提升团队整体效用，让客户任务所需的成本更低？

（3）团队每个成员需要多少培训才能提高工作效率？

（4）我们可以做哪些行动，提高客户付费？

（5）最近哪个客户的项目利润最高？我们怎么做才能吸引更多这样的客户？

（6）团队是否可以做点什么来保持较高的士气、更强烈的动力和热情，以此来留住人才？

（7）我们做些什么，才能更好地了解现有的客户，了解他们夜不能寐的原因，变得比他们更有价值？

（8）有哪些现有服务或未来可开展的服务是客户想要但尚无人提供的？

（9）我们需要做什么来让现有客户介绍新客户过来？

你必须有足够多的事项激发团队来年奋斗！

2.“头脑风暴”工作思路

团队中无论谁负责主持会议（最可能是团队领导），他都应当带领团队进行“头脑风暴”的练习。这是为了引导出成员个人的想法，这些想法如果可以实施，就会促进团队实现业务目标。

如果所有员工都同意在集中思考行动思路时高度自律，并避免冗长的讨论和辩论的话，你可以每次拿出40分钟进行头脑风暴。当然了，员工天然就喜欢进行超长的讨论，所以你最好能要求团队遵守几条基本纪律。头脑风暴活动可接受的基本纪律，基本上围绕以下几条。

（1）说出所有的想法。

是的，我们知道你受到的教育告诉你必须先思而后言，所以这一点可能得用点时间做调整。

（2）不要讨论。

许多人都有倾向往自己表达的话语中间塞入一段讨论：首先他们提出总体思路，然后他们给你自己的想法，最后再解释为什么这个是好想法！我们需要鼓励他们言简意赅。

（3）不给任何价值评断——无论是正面的，还是负面的。

要提醒自己的员工问三个问题，这是成功企业家在面对新想法的时候同样要问的：我怎么让这个想法可行？最坏的情况会发生什么？如果最坏情况真发生了，我有没有退路？然后提醒员工，一个平庸的职场人士面对新想法时一般的反应：在下一步骤开始之前，至少得听到13个这个想法不可能的理由。

（4）快速记录所有意见，发给团队成员，得到更多的新想法。

你的目标是定量的，不是定性的。如果珍妮丝给你一个想法，你记下来，然后恰克又给你一个想法，你没记下来，那么恰克很可能就觉得“我猜自己的想法没有那么好”，或者觉得“你怎么这么混蛋”。

（5）鼓励全员参与，在别人的想法上发挥。

头脑风暴神奇之处在于，大家看到一个想法就能判断是否是个好想法。事实是在一个好想法出现时，鲜有直接获得认可的时候。好想法一开始总是在某个方面有缺陷，就像爱因斯坦曾经说的，“如果最开始一个想法看起来没那么荒唐，那恐怕就没什么希望。”

一旦同意了上述纪律，团队就可以开始行动了。一种办法是像上课一样围着桌子走一圈，请每个员工贡献一个想法。另外一种方法是让员工匿名写下自己的想法，把纸条交给组织者，由组织者写在挂图板上让大家看。使用挂图板的好处在于，你可以把挂图展示给所有人看，也可以留下团队工作的永久记录。

组织者的角色就是让所有人的想法都表达出来，并记录下来。写下来的过程也是计数的过程。有时候，在新想法的语言奔涌而来时，组织者很容易听不到某些想法，即便记录下来也有可能没能充分捕捉所有意图。所以最好请团队成员帮助你捕捉所有想法，并准确记录。试着抓住几个原话中的词，并不是总结或复述。

确保有助理在做记录，如果让团队成员做，就不会有人记录。助理应当跟画图表和写行动计划的人是同一个（上文已述），并监督整个流程和可靠性。就像朱莉·麦克唐纳·奥利尔所指出的，助理可能比团队领导跟进更有效。当助理到访时，说：“领导让我汇总所有成员的工作成果，我什么时候能拿到你的？”这样的“唠叨”听起来要比团队领导温柔许多。此外，对于在工作上苦苦挣扎的人，他们可能更不害怕向助理倾诉自己挣扎的理由。

3.确保可行性

一旦列出了所有想法（没有评头论足），团队领导就必须确保每个想法都具体可行，有实施空间。听起来容易，实则不然。我们都倾向于表达概念或目标，把改变转化为实际行动，总觉得有难度。

例如，有个普遍的概念是：“我认为我们必须到客户的经营场所进行拜访，这样才能有拜访的意义。”概念很好。唯一的小小障碍是“怎么做”。你怎么确保所有成员都实地拜访？你怎么知道团队成员都去实地拜访了？

作为组织者，你必须总是检查问题表面：“这个想法是否具体、具象，有量化支撑（还是纯粹就是个目标、概念或目的）？”一种检验方法是你可以判断是否可以把这个提议交给一个初级员工去实施，或者能够让初级员工准确了解具体行动是什么。

也可以从固化成果（成果可传递）角度来看待想法设计和执行问题，即下次组会能有东西作为证据来证明工作的执行情况，证据是否包括研究（报告），制定政策、流程、工作清单或表单，或拿出具体行动来说明执行情况？

如果想法达不到上述标准，你可能就得温和地让对方拿出更多具体细节，不讨价还价。例如，你可以对对方说：

“珍妮丝，这个想法对于你本人和团队当然很有帮助。你能不能帮我确定下，如何能够让团队中的所有成员做这件事的方式都一致，如何确定大家都开始行动了？”

花点时间跟珍妮丝一起讨论（也请团队中的其他成员帮忙），应当如何推进这件事。温和地要求更多具体内容，你或许可以引出下文这样的回答：

“嗯，我们可以画一个矩阵图，纵向列是给我们前20的客户，横向行是团队成员。我们可以启动一种机制，团队每个成员在下个季度拜访一家客户，在表上标注拜访日期，并提交一份一段话的简报，报告拜访情况。”

这样你就有比较具体的东西了。团队可以随时进行评估，看看行动计划的进展如何。怎么挑出前20的客户？怎么画矩阵图？怎么起草拜访计划？客户拜访是否已经执行，报告是否已经上交？组织者的工作就是确保能够帮助团队获得一系列具体、落地、量化和可实施的想法，朝着既定目标前进。

这是不是很基础？是的。有用吗？有用。所有团队都在做吗？并不是！

4.获得自愿承诺

单纯参与讨论可能可以获取一些信息量，也许甚至有点娱乐作用，但成果为零——除非你把急切看到团队出有意义成果的人弄得沮丧也当作成果。行动计划会必须确定每个团队成员都有给具体的工作任务。

有些团队领导会武断分配工作任务给团队成员，要求下次会议前完成。这不是获得有意义成果的最为有效的方式。在紧急情况下，可以要求初级员工先上手某些工作，但如果把这种情况变成日常状况，效率就没那么高了。

作为会议组织者，你必须用会议最后15分钟来决定哪些想法对团队成员有足够吸引力，成员会自愿投入一定量的暂无财务回报的工作时间。

你可以这么对团队说：

“我们要花点时间回顾收集到的想法。然后，我希望能够轮流听到你们的意见。清单上是否有你感觉能被充分调动起来的项目，你下个月内可以花几个小时投入其中，启动工作？请大家放心，这完全是自愿的——没有强制义务，不会相互指责。

如果你没发现有自己想进行的工作项目，那到你选的时候你直接‘过’就行了。不需要解释。但如果你看到自己觉得有动力推进的工作，我希望知道是哪一个。”

你在这个时候的角色是：

（1）确保所有想法与团队目标不会背道而驰。

（2）与团队每个成员商量，确定他们每个人下个月可以投入的无财务回报工作时间有多少。

（3）决定推进工作的第一步具体是什么。

（4）让团队成员具体描述下次会议时应当以怎样的成果作为推进工作的证据。

成功的本质不是选择最优、战略上最重要的想法。最优、最重要的想法可以等到团队在组织有生产力的会议方面有了成功经验之后再追求。而现在，你的目标是刺激团队成员投入一定量的时间，进行有建设性的行动，这样才能构建团队工作士气。

5.控制承诺的工作规模

每项具体的工作任务都必须很小且有可行性。当员工参与到好想法收集的过程中，或者被他喜欢的想法（通常就是他们自己提出的）所激励时，他立马就希望自愿承担工作，“改变世界”。他回到自己办公室的时候满怀雄心壮志，但很快就被火烧眉毛、必须解决的客户工作带离了方向。

这个员工发现在下个月的组会上，没有可以报告的实质性进展。他和同事们就进入了令人消沉的“承诺很大，都没做到，惨遭遗忘”的死循环（因为我们所有人，真的，确实，特别忙），而其他人会觉得“为什么所有事儿都是我来干”或者“我们还在乎干嘛”。

通过定期提醒员工创收工作也必须完成，来镇静巨大的热情和冲动，这点很重要。你必须跟员工一起决定真正能做到的工作，在规定时间内实际可以完成的工作。

韬睿咨询公司的本杰明·哈斯观察到：

我认为我们有很多员工都有过度承诺的问题。解决问题就包括退到当事人那里跟他说，“你知道吗，不要承诺你无法做到的事。”在很多情况下，员工有心无力是我们无法获得工作成果的最大原因。

6.建立你的“行动协议”

你必须确保每次工作的内容都仔细划定（“下次会议时我们能预期获得哪方面的成果”），并完全有能力完成工作任务。在你结束会议之前，你需要帮助每个人明确，团队在下次会议时关于特定工作任务有哪些具体预期。

你的团队会拿正在进行的某项研究的报告作为某项工作启动的证据吗？或者是已完成项目的总结，或者是任何可以分发给团队成员的具体成果？必须具体设定工作任务和预期工作成果。

其中内在的逻辑是不要让团队失望。在一家我们知道的好公司，他们的规矩是，“没有什么是你必须要做的，但说出口要做的事情就必须做！”

7.在两次会议中间跟进行动

鉴于一场成功的组会之后预期都会吊得很高，下次会议上任何缺乏推进工作的行为，对于团队士气都是毁灭性的打击。对于忙碌的团队领导而言，毫无进展是最让人沮丧的问题。

推进工作进展也是真正团队领导最能够影响，也最显示领导能力的方面。从根本上说，就是计划一些时间在办公室漫步，向团队成员提供具体工作项目的帮助。

达成连续的行动要有频繁的互动。你会从一个高效的团队领导嘴里听到：

“嘿，汤姆。我记得你接了启动客户拜访项目的工作。有什么我能帮忙的吗？你觉得咱们本周晚点时候碰个头怎么样？讨论一个半小时，我可以跟你一起确定一个重要客户的名单，还有拜访计划，下次组会用。”

根据丹尼尔J.芬欣的说法：

要从让员工明白你对他们的期望开始。我会走到一个合伙人那里然后说，你看，这是这份工作对于公司的意义，这就是这份工作的重要性。你需要完成工作。你需要跟我保持联系。我需要知道你在这次工作中做得如何。

如果你觉得自己没能力完成工作，必须尽早告诉我。你应该跟员工说，自己最不愿意做的事就是让彼此都难堪。所以在这个问题上要形成统一战线。如果你有问题，你就来找我，让我知道问题是什么，然后我们一起思考能做点什么。

人们都希望做自己宣称要做的事情。他们有时候让别的事情耽搁了，然后觉得理所当然。所以要告诉他们，不要让别的事情耽搁工作。如果真耽搁了，让我帮你解决这个问题。有些人会说，突然有事，没有选择，必须得做。来找我，我来为你解决问题，我也有能力为你解决问题。

花费大量时间制订完美计划，几乎不投入时间跟进确保计划实施一致，看到这样的事情真令人尴尬。团队领导工作时间最有价值的使用途径就是跟进工作，一对一跟进每个团队成员，帮助他们成功。通过参与工作，伸出援手，你就能够向对方表达自己的兴趣，也能对保持团队士气和增加团队产出做出有意义的贡献。

8.庆祝成功

最好的团队总是花时间来庆祝某项具体的工作成果，或者是达成个人目标或团队目标过程中的进步。现在行为的结果很大程度上决定了未来的行为。在个人层面，如果员工工作十分刻苦，投入大量时间，但工作项目逐渐无人过问，他们很快就会减少甚至抛弃相关工作。在团队层面，如果工作超出预期但没有方法来表达工作成就的自豪感，胜利本身也就空虚无比。

下面又是丹尼尔J.芬欣的话：

我试着在公司里传播好消息。我跟所有合作人每月都会碰面一次，他们都知道约好见我的时间。我跟他们畅谈他们现在做的工作，并试图让他们知道公司内发生的正面新闻。我告诉他们，让他们在下属外出公干或吃午餐的时候告诉他们公司里发生的积极事项。

当某位员工做了一件有价值的事儿，我们写封邮件，按下“发送所有”按钮，所有人都知道“某人完成了某事”。我们总是试图弄明白员工是否很好地完成工作。我让合伙人告知工作做得好的员工是谁。我内化成自己的工作，下次在走廊中碰到其中一位时，我就会说，“嘿，你知道吗，拉里告诉我你在这件事情上干得真棒，我希望你知道我很感激你的付出。”

就像货币有时间价值，热情也有时间价值。你越早激发团队热情，就能够越早将工作热情转化为工作士气。大家都爱胜利者，大家都希望成为获胜团队的一分子。早期的胜利和早期工作士气的证据，可以解释早期的热情。

第16章　表彰成绩：如何表彰员工的工作成绩

尽管员工对团队的贡献可能相比个人成就并非那么显眼，但必须强调和表彰员工对团队的贡献。这种贡献时常被忽视，因为员工经常仅关注自己的个人工作成果。

缺乏对团队贡献有实际意义的表彰，这样的情况时有发生。例如，投行里一位初级员工在打印室熬了通宵回到办公室以后，碰见了团队中的人，有人开玩笑说他看起来衣衫褴褛，但没人提及他对团队的贡献。六个月之后，他仍然是开玩笑的对象，然而没有人祝贺他彻夜完成了文件的打印。

某大型会计师事务所的后勤员工承认，办公室氛围实在太差，后勤员工不得不对貌似罪魁祸首的员工展开报复。例如，看到了关键客户发来的传真，后勤员工却“没觉得有必要放到那人的办公桌上”。

很多人的职场生活，缺乏的是对他人工作表达个人的感谢和表彰。对高级员工如此，对初级员工亦如此。管理层经常陷入“只看需要解决的问题，不看有扩大效应的工作成就”的泥淖，从而让所有员工都变得厌恶风险、谨小慎微。这对鼓励员工在执行常规重大任务时找到新方法、干得更优秀而言，毫无裨益。

回想一下，上一次有人花点时间告诉你他喜欢你的专业性，尊重你的决定，或者对你处理事务满怀信心。这种表彰对你个人情绪有什么影响？你的答案本身就是论证“要肯定给予表彰的重要性”的依据。

这么说来，到底是什么阻碍我们表扬别人？有些人认为，表扬他人工作那种“卿卿我我”的感觉，十分不专业。办公室内总是害怕个人的亲密，害怕走得过近。表彰大会让很多人感觉难堪，无论提出表扬的一方还是受到表扬的一方。我们应该做什么？下面是一些建议：

（1）确定工作行动值得单独表彰。

（2）表彰时点适当。

（3）确保表彰方法和形式适当。

（4）处理方法因人而异。

（5）在团队内部设立“颁奖机制”。

（6）为整个团队准备“工作成就”报告。

1.确定工作行动值得单独表彰

要关注团队成员可被称道的事情：

（1）为客户提供卓越服务。

（2）支持团队其他成员的工作。

（3）学习新技能。

（4）投入时间研究特定行业或客户群的最近发展。

（5）与团队其他成员及时、清晰地分享信息和知识。

（6）分析并简化工作流程、削减费用，或消除无谓的重复工作。

（7）主动牵头解决问题。

（8）做的比承诺的多。

2.表彰时点适当

告诉员工你真心赞赏他们处理特定工作或交易的方式，这种赞赏不能太过频繁。事实上，如果你做得过于频繁，就失去效力了。太过频繁的示好会被视为不真诚，甚至刻意为之。只在你认为条件允许的时候进行表彰。

3.确保表彰方法和形式适当

是否存在表彰和庆祝个人成就的非财务激励手段，无论是业务工作激励还是个人激励？考虑下列清单内容：

（1）许可批准。

（2）感激之情。

（3）未来工作的自主权。

（4）参与感/接纳感。

（5）（团队领导给予的）个人关注/支持。

（6）公开表彰（能力或成绩）。

（7）（办公室内外的）存在感。

（8）获得更多人脉。

（9）接触更多信息（成为自己人）。

（10）接触额外资源。

（11）快速回应（接触管理层）。

（12）工作支持。

（13）职务称谓（官方或非官方）。

（14）特别角色或特别任务。

（15）更多挑战性任务。

（16）更高的事业意义。

上述每一项都代表了团队领导可以影响，并进行奖励的非财务激励事项。这里当然有危险，团队领导必须不能看起来在搞办公室政治，或者偏心偏爱。然而，上述清单揭示了团队领导在奖励或者表彰团队贡献行为时不止一支箭可以用。伟大的团队领导已经学会如何使用所有的工具，因人而异选择工作成绩表彰的方式和形式。

翰威特咨询公司前CEO彼得·福莱德斯强调，对员工个人的表彰和奖励，必须小心谨慎使用，防止把集体功劳算到个人头上，摧毁团队合作。他指出，存在个人奖励本身可能就会造成团队内部争抢功劳，而非团结合作。杰瑞米·西尔弗曼（Jeremy Silverman）曾在贝恩咨询（声名显赫的战略咨询公司，Bain&Co.）工作12年，现在供职于芝加哥一家私募基金公司弗兰特纳可（Frontenac）任合伙人。他回忆道：

贝恩的文化永远是强调团队业绩的重要性，而非个人业绩。公司宣言就是成为“卓越团队的集结地”。我记得一次商务会议后的场外活动，几个团队在几项户外运动中对抗。一天结束后，令参赛双方惊讶的是，奖励是给输掉的队伍。我始终珍惜那天获得那个证明我是“最不卓越团队中一员”的透明镇纸。我认为这样奖励是组织活动的高级合伙人绝妙无比的主意。奖励输的队伍的意思就是，团队精神对于成功才是至关重要的。

我们都承认福莱德斯的顾虑很重要，西尔弗曼的例子也很重要。但我们相信，只要合理对待，个人奖励可以发挥重要的作用。下面有些几无成本或成本很低的方法，能把共识转变为行动：

·拜访员工的办公室，感谢他们某项特定贡献，或在门上留下感谢便签。

·给团队成员群发邮件，宣传某个员工对自己工作的贡献。

·组织几个同事一起给员工过生日，或让所有同事签名贺卡并寄到家。

·给持续努力工作的同事送上一只“劲量兔”，或者给按时完成紧急客户项目的同事送上上满发条的跳跳兔。

·让公司管理层每年选出一间办公室（每年轮换办公室），以之前12个月为团队做出最大贡献的员工名字命名。

·为每个加入团队的新人准备特别的T恤衫，T恤上侧印有员工姓名，下侧印有公司和团队名称。

·启动团队内部单页月报，安排“鼓掌”栏目，向个人和特定工作致敬；安排“尝试很棒”栏目，鼓励某些没能达到预期效果的创新工作。

·允许新人和老员工从本地艺术画廊租赁艺术作品，放在办公室或公共区域。

·鼓励支持员工建立他们的成果表彰计划。

·建立团队“名人墙”，挂上突出团队成就或个人成就的照片。

·做一份年报、年鉴或图片册，里面包括团队所有成员和他们年度最佳工作的照片。

·拿一些附近餐厅的午餐券放在手边，及时奖励努力工作、成绩超出预期的员工。

·拿一个摆放桌面的日本达摩吉祥娃娃，给一只眼睛上色，代表工作目标，等完成工作目标之后，再把另外一只眼睛上色，每个人都签上自己的名字，把娃娃摆放一旁展览。

·如果内推新员工通过90天试用期，推荐新员工的员工可以获得一天带薪假。

·在本地购买广告展示屏位置，轮动播放员工的各项荣誉。

·在停车场或者车库里为整个团队举办惊喜野餐会。

·指定一天，谁说了负面意见谁就捐出一块钱，然后把收益捐给社会公益项目。

·给离家长期公干的员工家属送花，表达对为工作牺牲家庭的感激之情。

在英国从事咨询行业的菲尔·高特（Phil Gott）指出，无论表彰员工本身的效果如何，例如庆生会、名人堂、年鉴这样的活动，都会让团队团结在一起。即便不是为了表彰特定工作成绩，也值得定期组织这样的活动。他告诉我们一个特别好的故事：

几年前，一位客户为自己订立了很有野心的业务目标，到年底时仍然差了一截。但无论如何，公司领导仍然打算表彰员工的贡献，决定举办一个“一杯未满派对”，意思是“感谢你所有的一切，尽管我们知道可能尚未达到目标”。员工可以想喝多少就喝多少，但每杯酒就只有大约一半满。派对释放的信号十分强烈，到现在仍然是公司内部久久流传的掌故之一。

4.处理方法因人而异

要观察你共事的员工，然后决定如何激励每个人。

（1）他对于你当面表扬是否积极回应——还是觉得在一对一的谈话中，以及电话语音留言、书面纪要中进行肯定更让他们觉得舒服？

（2）口头表扬是否足够——还是需要提供某种其他实体形式（非货币的）的表彰？

（3）是否存在其他（非货币的）表彰方式——考虑特定员工的兴趣、业余爱好和职业发展需求？

你提出的表彰形式可能很简单（且零费用），比如放在员工办公桌上的感谢卡，或者用餐礼品卡。如果你做了功课，你会提出吸引对方的表彰形式。

5.在团队内部设立“颁奖机制”

不同奖项可以颁给不同团队成员，可以鼓励团队成员为各个奖项提名。

服务质量奖：提名人应当持之以恒，按时高质地完成客户工作，成绩卓越。

工作推进奖：提名人应当一以贯之、精诚合作，持续推动工作。

工作流程奖：提名人应当给出提高团队效率和效用的最佳建议。

行政支持奖：提名人要为团队提供最有帮助性的支持。

黄金法则奖：这个奖项颁给待人永远和蔼可亲、公平公正的员工，他认为自己是团队中的一分子，帮助你成功，让整个团队受益。

最佳客户建议奖：提名人应当帮助客户节省金钱，提高团队利润率，发现可能导致难堪或处罚的错误，减少案头工作，提升客户雇员的生产力。

年度导师奖：提名人帮助团队成员做到最好，帮助员工找到自己的真正潜能；或者营造支持的环境，允许员工承担风险、接受挑战。

6.为整个团队准备“工作成就”报告

将过去一段时间团队所有的积极变化和改进提升都汇编成册，包括统计汇总、先进事迹、改进对比表、经验教训、具体成果、客户推荐和其他相关内容。这个册子可以成为团队能量和自豪感的来源，也是给团队成员的惊喜。

工作业绩是由我们完成了什么来决定的，不是我们启动了什么。不能投入时间回顾和评估工作进展，是许多改进措施没办法真正到位的主要原因之一。当庆祝的最核心要素缺乏时，个人学习、个人精力和团队士气都会萎缩。

第17章　调解纠纷：团队分崩离析的时候如何处理

人际纠纷的顺序是这样的：团队中的一位成员说了让其他成员有负面感情的话，或者做了让其他成员有负面感情的事，负面感情包括愤怒、沮丧、烦躁、难堪、受辱、失望。被冒犯的成员一直不高兴，持续了一天甚至更长的时间。他可能不断回想发生的事情，甚至跟其他同事说发生了什么，渐渐地就平静下来，然后最开始产生不快的感情慢慢平息。但是，被攻击的同事不是跟攻击方谈及发生了什么，尽管不快的感情慢慢平息，但不会完全消失。

团队成员之间一般出现的纠纷包括：

（1）两个成员之间的慢性龃龉。

（2）滥用语言攻击或“镇压式”表述，攻击人身，打击观点和想法。

（3）公开“挑错”，对象包括业务工作、工作业绩、工作态度或某人做的几乎所有事情。

（4）几个同事之间冷战，断掉一切正式互动，无视对方说话，彼此冷漠以对或“紧口待遇”。

当双方或多方存在纠纷时，如果相关的问题没有及时解决，最初纠纷产生的愤怒之情，就会很快变成更加强烈的厌恶之情。作为团队领导，如果不帮助员工把心里的负面情绪释放出来，负面情绪就会进一步激化，达到临界点之后如同高压毒气般释放。这对于参与其中的员工而言可能是摧毁性的，对于团队其他成员和团队整体精神都是致命打击。

团队一起工作，成员性格各异，观点各不相同，对抗在所难免。有些对抗能够激发创造力，强化团队精神。健康对抗可以带来更好的想法、更多的创新。

但是，长期不愿意把问题摊开来说，往往导致不健康、紊乱的对抗行为。我们都有长期在职场规避矛盾的倾向，也知道应当在矛盾刚刚出现的时候就及时解决，但我们就是不去做。逃避矛盾很容易，但逃避可能让明天变得更糟糕。无论怎么说，我们总觉得熬过今天已是不易，无法为明天而忧虑。

与同事当面对质，谈论敏感议题，总是让人不快。我们害怕这样对质会产生更严重的问题。我们忧虑对方会如何反应（“我今天孤立谁，明天就被谁整得更惨”），可能感到进行建设性的互动几率几乎为零。所以我们就告诉自己：“不值得如此大费周章，当面对质。”

处理不健康对抗最有效的方式是协商：团队领导先听双方分别怎么说，确定哪些方面有共同之处，可以达成一致意见，然后从共同之处出发，使员工了解对方的立场。《谈判力》（Getting to Yes）的作者罗杰·费舍尔（Roger Fisher）和威廉·乌尔（William Ury）的建议也值得牢记心中：帮助化解纷争，你应当帮助人们关注自己的长期利益，而非短期“讨价还价”的筹码。调解人最有价值的地方，就是提醒争论双方保持专业关系的长期利益，而不是孤立着眼于争论点。

下面是化解纠纷的几个步骤：

（1）描述你观察到的人际纠纷和无生产力行为。

（2）要求双方给出产生矛盾的原因。

（3）让每个人轮流总结对方说了什么。

（4）轮流问每个人哪些地方同意、哪些地方不同意。

（5）邀请双方就如何向前推进给出建议。

1.描述你观察到的人际纠纷和无生产力行为

“在我看来你们两边都没有听对方说话，很明显每一方对于如何推进工作都有强烈的意见。”

需求不同、目标不同、价值不同，或者争抢稀有资源，都可能触发矛盾纠纷。团队领导想解决纠纷，就得在矛盾纷争刚刚明朗时把问题摆在明面上，召集各方研究分析立场异同。通过把问题公开化，不偏不倚地陈述问题，给出共同重叠的部分，将这个部分作为“我们”的问题。必须找到“我们”的共同之处，否则很难往前推进，取得可以合作的解决方案。

第一步是让你的两个同事花点时间客观看待彼此互动的方式。主要焦点应当在人际交流之间的过程，而不是内容或矛盾的主题。

2.要求双方给出产生矛盾的原因

“我建议咱们花几分钟时间，各位轮流说一下，你认为双方之间发生了什么事，你自己感觉问题出在哪儿，韦恩的哪些做法导致了矛盾，你做了什么激化了问题。”

为解决人际纠纷，团队领导必须积极倾听，从对方的话语中获取个人情绪方面的信息。

平静地让双方叙述他们自己认为矛盾产生的原因。不要尝试解决问题，仅仅是让他们讨论产生不同意见的原因。许多纠纷中内含多个或者一个重大的缘由。

《职场分歧管理手册》（Managing Workplace Conflict）的作者吉恩·林伯登（Jean Lebedum）告诉我们有四种矛盾类型：

（1）事实或数据类。这种基于误会或信息传达不畅造成的矛盾最容易化解。

（2）工作流程或工作方法类。员工有共同的工作目标，但在如何达成工作目标方面意见不一，这种情况下，彼此妥协是可能的。

（3）目标类。员工工作目标不同，工作计划不同，有些情况下可以协调统筹。

（4）价值观类。员工在根本信条和原则上意见不同，这是最难解决的冲突，有的时候，大家就是不得不“求同存异”了。

有时候，一个人可能把重点放在责怪他人，而非客观看待问题上。有时候，允许他人把胸中愤懑和受伤情绪一抒而快，还是有些好处的。当这种情况发生时，平静地要求该员工说明“什么事情”而非“哪个人”阻碍了事情向前推进。你应当帮助双方看到他们都应当为现在发生冲突的情况负点责任。

3.让每个人轮流总结对方说了什么

“韦恩，为了保证我们彼此理解对方的话，你能简要地告诉我们你听到玛丽觉得自己不高兴的核心问题是什么吗？”

现在让每个人都重复上述动作。通过让每个员工复述对方的意见，鼓励他们倾听对方，接纳对方观点。

然后让每个人对对方复述的内容进行确认、明确说明或纠正。如果你不确定对方说的内容，可以要求对方澄清。

保持中立。如果你对某一方的立场进行点评，就会显得选边站。再说一次，不要试图解决矛盾。你的任务仅仅是收集信息。

4.轮流问每个人哪些地方同意，哪些地方不同意

“我们是否能确定哪些方面你们双方都同意？你们两个看起来都在说希望一起推进有关X的工作。现在，围绕这个目标，让我们看看你们两个就如何达成目标而产生的矛盾中，都有哪些主要方面。”

双方平静、清楚地表达不同意见之后，他们可能很惊讶彼此立场居然有那么多共同之处。首先让他们找到彼此立场中共同的部分，然后找出彼此立场中不同的部分。

如果其中一方希望就不同意的问题看到对方改头换面的话，应当引导他们看到彼此同意的部分。但是，不要假装差异不存在。领导的角色是澄清各方观点，为未来合作奠定基础。为了让矛盾冲突改道，作为团队领导必须保留意见。

当纠纷解决方案能让双方都觉得有所得时，人际纠纷才有可能实质解决。你的工作就是找出什么是他们的共同利益，哪些方面他们需要彼此配合完成而非孤军奋战。

5.邀请双方就如何向前推进给出建议

“如何向前推进，你有什么想法？你们两个谁能为了共同想完成的目标，后退一步，缓和一下？”

如果团队采取合作的态度而不是消极逃避的态度来解决矛盾冲突的话，纠纷的解决获得最多，痛苦最小。为此，纠纷双方都需要正视问题，并明白自己在解决问题中都有责任。

让他们自己归纳同意的要点和存在异议的部分。团队领导的责任是让他们同意解决纠纷的步骤，如果步骤中双方的让步条件都差不多，这样的流程最有效。

务实看待任何建议。当他们提出各种行动建议时，通过问问题帮助他们明确自己的建议应当如何推进。关注可行性强的建议和开始动静小的建议。有时候最可行的建议就是简单等待尘埃落定，确定双方再次见面的日期。

所以，双方同意的事项和行动计划都应当落实在纸面，避免未来再出问题，减少后续发生误会的可能性。

整个过程最关键的是尽早暴露致命差异。不健康冲突持续的时间越长，解决的难度越大；一旦矛盾冲突在公开场合爆发，对于整个团队影响巨大，因为其他团队成员感到自己被迫要选边站。

第18章　危机管理：如何应对戏剧性的事件

当让人无比抓狂、逼人抛弃一切、令人无所适从的事件发生时，你是否准备好了？未必。说到底，只要准备好，就不算危机，不是吗？但危机终将来临，有些事注定要发生。

危机是由如下事件逐步导致的：

（1）某位重要人士决定离开公司。

（2）团队某位成员举止不端、行为不道德。

（3）团队失去重要客户。

（4）经济状况迫使部分员工失业。

（5）受人尊重的员工离世。

关键原则记心中

危机管理是艺术和科学的完美组合。我们推荐以下步骤：

（1）平静地获取事实。

（2）确定真正的问题。

（3）决定谁来处理危机。

（4）全员参与。

（5）记住，危机中所有要素（情绪、后果等）都被放大了。

1.平静地获取事实

任何危机无法避免的挑战是不能让已然糟糕的情况继续恶化下去。你最大的困境可能就是确定自己是否得到了正确的信息。很多情况下你不知道自己不知道什么。信息太少，猜测和流言太多，或者信息量巨大，无法有效筛选哪些信息相关、哪些不相关。

当你看到同事因为现在的处境十分忧虑时，很容易过度反应，但最佳策略仍然是精密计算、深思熟虑地拿到事实。

2.确定真正的问题

危机中最为急迫的是判断真正的问题是什么。当团队失去主要客户时，你可能认为问题显而易见——失去一大块收入，或许带走了团队的士气。但是这可能并不是真正的问题。

真正的灾难是这件事的后续影响：

（1）可能团队中部分高级员工会抛弃团队，加入获得大客户业务的竞争对手。

（2）其他客户可能知道这个客户跑了，这会影响他们继续留下的信心。

（3）失去客户这个表象下可能隐藏了更深层次的产品质量问题或服务质量问题。

（4）依赖这个客户业务的初级员工可能被迫裁员。

3.决定谁来处理危机

有的时候你本身不是处理危机的最佳人选。考虑一种情形，团队得知重要客户准备把自己全部或主要业务转移给竞争对手，公司内部的营销人员（或者公司管理层）可能更适合去拜访客户，了解核心问题（或者是否能做点什么安抚客户）。或许是团队成员被控性骚扰，可能经验丰富的外部法律人士能分步纠正错误和控制损失。

你最重要的工作是决定谁是处理特定危机最合适的人选。这并不意味着你逃避了领导的责任，你还是需要把控全局。

4.全员参与

有时候危机仅需几人参与就能快速处理，但另一些情况下可能需要更多人的协同作战。有时候你可能得要求整个团队晚上加班或周末加班。危机也是显现团队成员隐藏才能的机会。找到办法让所有人感到自己在反败为胜或转危为安中扮演了某个角色。

5.记住，危机中所有要素（情绪、后果等）都被放大了

无论你面对的危机或损失是什么样的，你都应当明白团队中其他人如何看待这个局面。很多时候，并非事件导致的影响造成危机，而是团队其他成员对事件的感受和他们的后续行动真正导致了危机。

如同丹尼尔J.芬欣所说：

我不想说我自己的处境是永远不能让人看到冒汗，但如果我担忧某事太多，真的显出忧心忡忡，走廊上就会骚动不安——“天啊，如果他如此忧虑，那情况看来确实不好。”在一定程度上，你必须维持冷静，让团队做到最好。

危机沟通几大原则

如果处理不当，团队对你的尊重和忠诚将大打折扣；如果处理得当，团队热诚将大大提升。

（1）尽量让团队所有成员了解情况。

没人希望负面新闻公之于众。但在危机过程中，希望就事件细节对团队成员遮遮掩掩是白搭。如果危机真的影响了团队前途、个人职业生涯或客户去留，那么事件内容总会流出来，无论你如何动作。此时，流传出来的故事一般夹杂着错误信息，可能比起事实情况和你想沟通的情况，危害性更大。

（2）关键决策让团队成员参与。

很显然，当你负责成员四散各地的大型团队时，不可能通过召开组会的形式取得一致意见，决定哪个是最佳解决方案。但你确实需要尽可能地在决策过程中让团队成员参与进来。要记住，参与程度够深，他们就会更为认同最终的决定，也会负起责任，达成确定的目标。

（3）要平易近人。

当危机开始被情绪塞满时，许多员工变得焦虑、沮丧，甚至被危机激怒，这是笃定的。如果员工感到你无暇顾及他们，就会觉得自己被孤立，士气消沉。

留点时间给他们，让他们说出自己的忧虑、分享自己的情绪、寻求你的建议，或提出自己的意见。要确保员工感到你作为团队领导的最高任务就是致力于员工的最佳利益。

绝大多数真正的危机，其中至关重要、位居中心的挑战，都是沟通交流，无论是对内还是对外。但危机本身并非只有沟通交流的问题。沟通专家通常最后来做危机处理，收拾残局，因为别人都不想插手。事实上，沟通交流仅是危机管理的一个方面而已。

（4）别失去幽默感。

虽然是老生常谈，但微笑真是最好的良药，特别是当你需要卸下自己的压力或别人的压力时。克里夫·法拉告诉我们，有一次他为自己团队的核心成员买了消防员头盔，在一次危机处理会议上发给大家，告诉他们要把头盔挂在墙上。当他需要召集自己的队伍解决问题时，就会告诉他们“最好带上头盔来”。

不同类型危机的建议

让我们看看上文列出的几大危机，并检验为了应对危机下一步应当做哪些工作。

1.核心成员叛变

你刚刚得知团队核心成员要离开，更糟糕的是他要加盟竞争对手。你自己最自然的反应当然是极度失望、愤怒，甚至是感到被背叛。但你必须想到他人，这件事会怎么影响士气？其他人是不是也会走？怎么避免一人离开，客户服务能力大损的情况？

你可能对离职多加分析，离开的人的动机和未来计划是什么，这次是不是友好离职。你甚至可以表现愤怒，以口头或非口头形式，向成员传达出你早就知道会有离职这一天，也挺高兴这人走了。

无论你是不是真的有这样的感觉，这种沟通方式很危险，会让团队其他成员开始质疑自己的价值观，以及如果他们选择离开，你在背后会怎么说。

你的第一步应该是跟离职员工聊一聊，也许离职决定不是最终决定。也许他也不是铁了心想要离开，只是想做个姿态，希望你和团队能够珍视他的贡献。他可能只是在某件事上不高兴，而这件事只是误会或沟通不畅，可以解决。很可能员工离职仅仅因为对方给的员工福利计划更诱人。首先你需要发现离职的真实原因，是什么动机导致他离开。

安抚觉得自己不被正确对待的员工有个与生俱来的危险，就是员工会因为你热情地挽留他而认为自己有权力影响未来的工作，来达到自身利益最大化。所以，不要过度反应或做出日后为难的许诺。但完全可以在离职消息传出来，你必须告知团队其他人员之前，和离职员工面对面聊一聊，这点百利而无一害。

问问离职员工他走人的目的何在。向对方说明双方都应当以最温和的方式看待离职。与对方讨论如何处理对内和对外的沟通，对团队产生最少的干扰。一起起草纪要，向团队所有成员解释发生的事情，也祝福他在未来的工作中一切顺利。两个人一起确定如何跟客户沟通。

向团队说明这个消息绝非易事，所以你需要尽可能积极正面。告诉他们为什么该员工有离职的决定。在传达负面消息的同时提出团队可以投入的工作，最好是你有信心出成果的工作。驱散疑虑，建立信任。尽量以积极的态度说清楚团队未来的走向，尽可能消除不确定性。

2.员工犯了大错

你发现团队内两个已婚成员出轨，还有一个员工被诉渎职，团队中有人在公司对异性做出不雅举动。也许你刚刚面对所有事实证据。你要如何应对？要如何行动？

在很多情况下，你最好的回应方式，就是什么都不做！你必须分清楚，什么是不道德行为，什么是团队危机。只有干扰团队其他成员或影响客户工作的事情才能被看作是危机。

如果你被抓住犯了错，表现出悔恨的心情，不要试图隐藏或隐瞒。绝大多数人看到真诚承认错误并表示悔改，都是愿意原谅并忘记过去的。在危机发生过程中和危机过后，对团队领导的判断更多并非来自于最开始的负面行为，而是如何处理负面行为。尼克松的罪过不是水门事件中的偷听行为，而是事后试图隐瞒的行为。公众可以原谅政客家庭不忠，但不能饶恕直接撒谎。

人们可以原谅犯错的人，甚至是犯大错的人，只要他们供认不讳，承认做错，说自己从中学习了很多，以后绝不再犯，真心表现出对自己行为给团队和公司造成不良影响忧心忡忡。

如果问题行为是违法的或者违反公司道德规定的，那么你的处境就更加严峻。你的行为通常十分明显，管理所在行业的组织能够清楚辨别。在这种情况下，决断力十分关键，要快速做出艰难的决定。你面对的问题不可能随着时间流逝得到改善，速度就是关键，危机不能等。

3.失去客户

相较之下，在信息披露方面犯错稍微好一点。通常你不知道员工为什么离开，客户为什么离开，因为很多情况下我们真的不知道。在这种情况下，最好能明确说明你并不知道所有事实，然后及时分享自己知道的信息。

底线是说实话，早说话。你已经建立的团队信任水平岌岌可危。在你迫切需要员工相信你时他们是否会相信你，取决于危机之前你在团队中建立了多少信誉。如果危机过后，你打算掩盖真相，或不跟团队披露所有事实，团队对你的信任将无可避免地受到损害。

（1）直面失去客户的现实，不要否认现实。

（2）做你可以做到的，不要听天由命。

（3）跟团队开会，分析错误或工作弱点。但要避免“怪罪推责”的情况，而要关注问题本身，寻找解决答案。

（4）指望老天开眼，给你其他客户来渡过难关，通过更好地服务其他客户来解决困境。

（5）记住那句古老的军队格言：“没有糟糕的士兵，只有糟糕的长官。”你的团队需要知道你和他们站在一起，当你和外部人员讨论时不会把失去客户的罪名安在谁头上。

4.被迫裁员

我们都知道，在有些经济状况下，公司不得不缩减规模。也许有些高级员工的业绩水平没达到标准，也许有些员工变得多余。

当危机来临，从最早的阶段就要充分告知团队所有成员。员工一般都是从公司传闻中获得线索，而他们一旦从这种途径听到消息，想象力就会插上翅膀，想象出的情景比实际状况更加沉重。

下面是你应该处理裁员的方式：

（1）不要告诉团队你自己的推测，也不要胡乱猜疑。找出事实，跟团队沟通他们想沟通的内容。

（2）不要闭口不言，这样并不会保护员工。

（3）裁员之后，统一跟留下的员工集中谈话，告诉他们你很遗憾发生的事情，保住留下的员工，直面经济状况的现实。

（4）要看到很多团队成员感到威胁，就等着另外一只鞋落下来——下次走的可能就是他们。要向剩下的团队成员确保，他们对于公司多有价值，他们每个人在帮助团队捱过经济风暴中的贡献有多重要。

（5）站起来继续前进，不要自怨自艾。

（6）可以寻求外部专业帮助，你不用独自面对。

（7）当你感到经济危机要过去时，记得认可团队成员成功处理不愉快的局面。

5.重要同事离世

最可怕的事情刚刚发生。团队中的成员，你的家人，刚刚去世。有些同事的感情远比你想象的痛苦得多，因为这种时候总让人想到自己人生的尽头。

如果能有安抚情绪的人，对于一直伤心的人而言将是最大的帮助。这个人可以是团队内部成员，也可以是逝去员工的直系亲属。你作为团队领导给予支持可以帮助伤心的同事略早地恢复心情。但是，要记住以下几点行为准则。

要做的事

（1）你当得到离世的消息时，把整个团队召集到一起，一次性告诉所有人。

（2）要准备好部分同事会极度伤心——要事先安排职业心理咨询师。

（3）取消原定的会议或演示。别让你的员工把工作放在感情之前。

（4）给同事足够的时间参加葬礼。

（5）记得以团队名义送花，其他同事以个人名义送花另算。

（6）留给团队成员足够的时间恢复正常。

（7）让大家感到他们可以谈论自己失去一个同事。自然地提及去世的同事，要有共情心，别让这件事成为团队禁忌。

（8）给去世同事的配偶或家庭成员打个电话或送慰问卡，特别是在对方结婚周年的时候，因为结婚周年是最难熬的时候。

（9）告诉其配偶或家庭成员，随时可以电话联系你或上门见面，也要真这么想。

不要做的事

（1）不要假设你已经知道所有情况，或者你已经知道所有应对的方式，别使用教科书式的建议，这种建议太书面化，也太冷淡。

（2）别催促一个有倾诉需求、悲伤的同事。要倾听他的诉说。

（3）别利用别人的伤心来表达自己的难过。避免倾听过程中谈论自己，把对话主角换成自己。

（4）别说“我知道你的感受”这样老套的话。

（5）别把一个人的伤心与他人的经历做对比。没有两段经历是一样的。

（6）如果你的关注不受欢迎，不要强迫对方。

（7）不要侵入他人的生活。要给人私人空间，要允许对方自己待着。

（8）不能泄密。

（9）不能对与离世同事关系紧密的同事有过多或过早的期待，预备好会发生情绪动荡。

结论

没人愿意陷入危机。危机可能需要钱财才能解决，可能需要时间来开展补救行动，可能让你远离客户服务工作，更厉害的是可能削弱整个团队的士气。

但危机同时也可以是令人振奋的，可能需要大量工作，需要通常不必要的注意力，在团队成员之间建立强健的关系。虽然泄气，但如果处置妥当，危机也可以让团队的工作承诺和集中力表现更强。海伦·奥斯特韦斯基（Helen Ostrowski）是波特诺维利公关公司（U.S.Public Relations）的董事合伙人，她告诉我们下面这个故事：

跟业内其他公司一样，我们也面临裁员问题。我们把整个过程设计到每个细节，小心翼翼地决定应该跟谁说，谁去说，决定谁必须得离开，哪些人可以留下。我们找了再就业指导公司来培训公司高管，教他们怎么样传达相关的消息，我也为自己写下了关键要点，仔细斟酌每个词。这是紧张的一天，但一切都按照计划进行，反馈意见也很正面，说我们有多热情、多尊重对方。

一天结束后，管理团队聚在一起讨论工作情况。这个时候我就情绪失控了，我把自己的情绪在团队面前全部倾倒出来，把自己定下的规矩违反了个遍。让我惊讶的是，这件事非但没有毁掉我的信誉，第二天我还从几乎所有人那里收到电子邮件，谢谢我在这个过程中指导他们，并询问哪里可以帮到我。这点真的把我们联系得更紧密了。回过头来看，在处理危机的时候，冷静、平静和有条理十分重要，但让人惊讶的地方在于，可能在事情完结之后宣泄一下情绪确实是好事。

第四部分　构建未来

·第19章　培养后辈：如何与初级员工共事

·第20章　接纳新人：如何把新进员工纳入团队

·第21章　控制规模：如何解决团队规模问题

·第22章　绩效评估：如何评估团队的成果

·第23章　坚定意志：为什么要做本书教你的事情

第19章　培养后辈：如何与初级员工共事

在比较小的团队中，团队领导有机会跟所有员工定期交流，既可以在有项目的时候交流，也可以在下项目以后交流，既可以跟高级员工交流，也可以跟初级员工交流。但当团队逐渐扩大，大部分团队领导的时间都花在了跟高级员工交流上，而高级员工才是最有动力和精力来监督和培养初级员工的人。团队领导的工作是确保高级员工会做到这一切。

初级员工的定义是，在职业生涯早期的员工。他们最需要一件事情：进步的机会和技能的培育。没有机会和技能的话，他们的职业（甚至整个人生）就岌岌可危。培育技能的效果取决于两个关键步骤：一是有效的工作分配机制，确定初级员工要做什么项目，项目中承担哪些工作；二是在工作过程中受到的工作监督，效率如何。

尽管团队领导必须确保两个步骤都正常运转，但不同公司在任务分配和工作监督的规定方面大相径庭，在团队领导的正式职责方面也不尽相同。

工作任务分配机制

在一些公司，每个高级员工都有权利从一大池子初级员工中间选择自己想要的人一起上项目；而另一些公司，初级员工可能得一直为同一个高级员工工作，正式或非正式地成为“他的人”。

在我们看来，更好的模式是所有高级员工定期聚在一起，共同给初级员工分配工作任务，以团队整体共同负起培养初级员工的责任。他们可以一起思考，在保持工作饱和度，重点倾向关键客户，提升个人工作体验，促进工作效率、工作动力和团队氛围中权衡把握。

尽管有些地方任务分配中没有团队领导官方的职责，但团队领导应当检查初级员工接受的分配模式。只有了解分配情况，团队领导才可以不时跑到高级员工办公室，说类似下面的话：

“我看你已经在同一种交易上用了吉米六次，当然他能快速跟上，节约经济资源。但我知道吉米热切希望学习新的事物，所以我想，下次若还有这样的项目，能不能改用玛丽？

我知道玛丽特别希望给你工作，也会非常投入，因为她在了解学习新事情。她肯定很期望在你眼中表现出色。如果你也同意，那对团队而言真是贡献良多，这样的话，吉米和玛丽就不会因为要追求别的工作机会而选择辞职。能帮下忙吗？”

只要话说得足够艺术，团队领导在任务分配方面可以有很大影响力，对于员工激励、团队士气、避免人才流失，都一样有用。

工作监督机制

如何确保工作监督成效斐然，对于团队领导是个艰难的话题。因为许多团队并没有事先达成一致意见，如何合理地监督工作。在许多公司中，工作监督是高级管理人员自由发挥的部分，项目经理可以随意使用自己喜欢的监督风格。

我们相信，工作监督本身质量十分关键，需要特别关注。在《言行合一》一书中，根据一项全球统计调查，有效的工作监督是财务成功的主要决定因素之一。

就像我们一直强调的，将高级员工纳入工作监督标准制定过程，而非强压标准给他们，更为智慧。你应当询问高级员工，他们认为怎么样的工作监督机制比较可靠。要注意一点，我们不是让你建立“尝试”推进的工作监督标准，因为“同意试一试”会造成很多漏洞（“我不同意做这个，但我同意试一试，但我很忙，抱歉”）。

下面是一些可以推行的工作监督标准。我们认为应当对初级员工的工作有所期望：

（1）分配工作时，对期望的工作成果有透彻理解。

（2）明白自己那块工作如何服务整体工作目标。

（3）需要帮助时能够有人支援。

（4）对工作情况反馈及时，无论是正面意见还是负面意见。

（5）工作被纠正时，能够以积极心态看待。

（6）能够获得促进业绩提升的工作指导。

（7）能够及时获得与完成工作相关的信息。

（8）有自由选择工作方式的权利。

（9）鼓励主动提出新想法，给出完善的建议。

（10）组会形式有助于建立信任和相互尊重。

（11）每次工作任务都有较高的工作质量标准。

（12）团队运行让人感到有条不紊。

（13）能充分运用自身知识和能力。

（14）工作项目能够助人学习和成长。

（15）工作有趣、有挑战。

如果让你把高级员工叫到一起接受上述标准很困难的话，那就让他们回想一下自己的菜鸟时代。问他们当自己是菜鸟时希望别人如何对待自己（不是当时他们真实的待遇，而是他们希望自己受到的待遇）！

讨论结束时形成的标准清单可能很不一样（也许会短一些），但都是可以的。通过集体讨论，你能达到的，就是形成了存在工作监督标准，且标准应当执行的意识。

在集体讨论之后，团队领导应当检查监督工作情况，形式正式或非正式均可。正式的形式可能是向每个项目的员工发放问卷，让他们给工作感受打分，再正式返回团队领导手里。

霍奇森罗斯律师事务所的卡尔·克里斯托弗说：

年轻同事中最为恳切的希望是存在正式的工作反馈机制和团队领导。有的时候，即便是最为疑虑的合伙人也对会议上通过匿名问卷和其他无威胁措施收集来的初级员工的意见感到惊讶。管理者们（初级员工）希望成为有兴趣培养员工的公司的一员。

但是，不一定非得使用正式的形式。团队领导也可以在走廊、茶水间、饮水机旁边跟员工交流。对于比较活跃的团队领导而言，发现哪个高级员工工作监督做得好，哪个做得不好，并不太难。关键是团队领导是不是有收集信息的意愿。例如，团队领导可以走进高级员工办公室，关上门，然后说类似下面的话：

“理查德，现在就咱们两个，我希望跟你说一件我听到的事。我一直跟团队中的初级员工交流，直白地说，他们并不愿意为你工作。他们说没有从你这儿得到足够的工作指导，不清楚你希望他们做什么，也没给他们很多反馈意见。

我也不知道这事是不是真的，但这点可能是最好的初级员工远离你项目的原因。有点可惜，因为你有好多可以交给他们的，你的客户也值得我们用最好的员工服务。你能告诉我你这方面的意见吗？我能帮点什么？”

一般来说，这种方法不会每次都有效。但只要团队领导能在每次需要对话的时候去进行对话，那么大家逐渐就会感受到标准是真实存在的。团队领导不需要扮演一个恶霸或者警察，但成为团队的“鞭子”，不时提醒大家你们共同制定的标准，确实相当有效。

贝文阿什福德律师事务所的尼克·杰莱特-克尔说：“要坚持向合伙人强调正确价值观对团队的意义。我们每个合伙人都得做工作监督，这就是合伙人在律所的职责之一。”

导师

为团队内每个员工找导师是项好制度。你将作为高级员工的导师，而高级员工必须成为至少一名（很可能多名）初级员工的导师。导师的责任不是成为学生的辩护人，而是成为传声板，给出职场指南，成为初级员工遇到困难时可以寻找的人。

瑞士信贷第一波士顿有一位极其受人尊敬和仰慕的团队领导，他是投行部门能源组负责人巴育·欧衮勒斯（Bayo Ogunlesi）。团队的首席运营官艾琳·厄本（Eileen Urban）讲了下面这个故事：

欧衮勒斯建立了导师机制，让MD（相对高级）成为不在自己报告线上的VP（相对初级）的导师。导师应当与“学员”建立信任、能充分交流的关系。欧衮勒斯定了一条不寻常的规矩，就是如果学员辞职没有提前告诉导师，导师要真金白银受罚。辞职本身并不是问题，缺乏交流才是问题。如果交流不够充分，导师无法在学员遇到事情的时候提供帮助，他们就没有做到期望中导师的工作。

这个机制十分成功，整个机制改变了团队，甚至之前那些不相信机制的“怀疑者”变成了明星导师。我们相信所有人都有当导师的能力，秘密尽在不言中。

良好的导师机制（两大原则：“所有人都必须成为导师”“所有人都可以被指定一个导师”）的好处很多。第一，初级员工肯定受益，因为他们有了遇到困难可以找的人。第二，你自己的时间可以空出来。有个制度化的导师机制，你就不必自己做所有的工作指导。第三，成为导师也锻炼了员工开发人际交往、社交和情绪方面的能力，有利于他们自己的工作。第四，导师制度可以帮助你辨别谁比较有能力，等团队壮大，你需要继任者或分组领导的时候，这会帮助你筛选合适的人选。

I2i公关公司总经理芙兰辛·波波利·爱德曼（Francine Popoli Edelman）告诉我们：

我曾经的导师是个聪明无比、关怀他人、职业标准高、道德水平高的人。尽管他对员工十分公平且慷慨大方，却遗憾地没能激发大家的忠诚度。员工之前没有交流，因此没有感情连接。所以当员工有更好的选择或不一样的选择时，他们毫不犹豫地离开公司。我每天至少花20分钟跟员工交流，不是只说工作，还说他们自己。他们做了什么，孩子怎么样，周末有什么计划。他们知道我、我的家庭，甚至我的狗。更重要的是，我知道他们，他们的志趣、灵感和期望。

结果还是很有指导意义的。我们公司继续保持行业内最低的离职率。在我看来，离职少能够创造更稳定、集合度更高、合作关系更紧密的工作氛围。

在爱德曼女士的故事中内含这样一个道理：做导师并不仅仅是团队领导的工作。只要合理设计，团队领导可以提升团队工作监督的水平，带来明显的好处。

招聘

鉴于专业服务公司除了劳动力没有其他可以出售的，团队领导深入参与人员招聘（高级岗位或初级岗位）十分明智。这并不意味着团队领导必须单打独斗，只是说团队领导应当起到重要作用。

最重要的招聘建议是，牢记你应当根据工作态度招人，然后培养技能。技能是可以构建的，而态度和性格很难改变。你会有感觉，谁是适合公司的人，谁不是适合公司的人，然后雇用适合公司文化的人。你应当寻找富有热情、兴奋、朝气、能量、志气的人，他们与公司有共同的风格，适应公司的性格，与公司文化相匹配。要招聘内生性格中已有这些因素的人。

如果允许整个团队无论高低级别都参与到招聘中来最好。他们才是要紧密与新同事一起共事的人，他们的判断很关键。绝对不要为了填补某种技能而招人：永远记住你要与对方进入一个多年的关系之中。要问：“我是否真的想每天和他相处？”

招聘的问题在于，压倒性的注意力都在牌照、学分、业务工作成就上。就像我们不停重复说明的，职场生活不是只有技术问题：无论是与客户、同事、上级还是下级共事，职场生活的成功都与和其他人打交道的能力有关。

你如何在招聘过程中发现应聘者的工作态度和个人性格？面试当然有帮助，特别是在面试过程中关注与工作无关的事项，看看应聘者怎么处理生活中这些事。曾经有句名言，组织童子军扶老人过马路，要比成绩单上多那么几分更容易让你进入哈佛商学院。也许并非百分百正确，但这能够展现出目标性、动力和组织能力，既能用于个人生活，也能用于职场生活。

与上文类似，要注意应聘者之前从事的工作。是否有过直接与客户打交道的经历？是否要求与公众接触？具体的细节无关紧要，但有经历和实际工作本身，就能培养人际交往、社交和感情技能，这点是无价的。此前有类似零售的工作经历（无论多么短暂，无论多么遥远），据我们的观察，是特别有用的职业背景。

也有可能用除了面试以外的形式检查工作态度和个人性格。据我们了解，有两家公司的面试流程很有创意。其中一家是一个律师事务所，他们要求所有应聘者在终面时说说自己在法学院最喜欢的课程。在给应聘者半个小时准备时间之后，要求应聘者向秘书解释这门课的内容。由听应聘者解释的秘书最终决定是否招录。这还不够，这家律所相信，要看看你肚子里的干货，在你被正式录取之前，你必须向水平很高的法务人士来说明自己的能力。

另一家是一个会计师事务所，终面时他们把所有应聘者都聚集在一间屋子里，全是双向镜。应聘者被告知自己将被观察，然后要求共同做一项任务（例如搭个纸牌屋）。结果真是引人入胜。以为自己在过程中要展现领导力，许多应聘者就拼命竞争，想要“主导”整个团队。事实上，该会计师事务所是要寻找没有成为领导者的主观需求、在团队工作中怡然自得的人，最后的offer也会给没有拼命主导全场的人。

如果你招聘的目的是发现应聘者的性格，那么反过来也是一样。应聘者也希望知道在团队中工作是什么样的。如果在应聘过程中无法反映你的团队可以提供的工作氛围、客户服务挑战、合作的紧密程度和团队协作精神的话，确实是鲁莽无知的。如果有人因为感知到团队的某个“点”而选择加入，但发现事实并非如此的话，甚至仅仅是略有夸张，他们会在第一个星期就发现这个谎言。招聘面试是为了发现真正的匹配性，日后双方能在一起充满激情和热情地工作。说真话，说出缺点和一切。

第20章　接纳新人：如何把新进员工纳入团队

“公司最大的劫难，就是无法把新人纳入公司文化之中。”美国瑞生（Latham&Watkins）律师事务所的领导罗伯特M.戴尔（Robert M.Dell）这么说。在建立已久、运营良好的团队中引进新方式和新个性可能是毁灭性的事情。每次加人，团队中沟通交流的要求就指数级增长。增加一个新人，就会引起整个团队重新组团和重新连接，需要找到新的工作方式，最终将重塑工作流程和工作风格。

接纳新员工需要时间和精力。没有给予时间和精力，新人可能（一般都会）苦苦挣扎，被他人孤立，制造冲突，甚至会有更恶劣的事情。尽管有些公司（特别是今时今日的公司）对初级员工采用“野蛮生长”的用人哲学，但绝大多数公司是无法承受人员高频流动带来的内部冲击和外部冲击的，且不说巨额的成本支出。

每个团队都有自己的文化、体系、策略和工作方式。团队成员一般都对团队引以为傲，也会用自己的方式告诉新人团队特色。由于优秀人才越来越难以寻找（也更难留住），团队的新人教育和接纳工作就变得非常重要。

说到底，你并非仅仅雇用一具温暖的躯体。绝大多数情况下，你要接纳新同事，或者接纳未来可能变成新同事的员工，到你团队这个大家庭里来。只需一点思考和关注，你便可以逐步确保新人不会自己探头瞧一瞧幕布后面的风景，然后扭头就回到招聘市场。

法律人力资源咨询管理公司Major Hegan&Africa
[1]
曾对美国253个律师事务所水平招聘的1200名律师进行调查。受访者吐露了新律所的水平招聘（高级别岗位招聘）令人满意的部分，然后请这些律师对新律所接纳他们融入公司文化的工作有效性进行打分。让人警觉的是，只有6家公司被受访者称为“最佳接纳新员工”雇主，6家公司中只有2家的员工给出了4分（非常有效，满分为5分），6家中剩下4家的分数只有3分。有人会好奇剩下200多家律所做了什么（老实说，是没做什么），才有如此低的成绩。

当然有接纳新员工十分出众的公司。罗盛咨询公司（Russel Reynolds Associates）华盛顿分部董事总经理埃里克·凡图（Eric Vantour）告诉我们：

我认为形成制度化的接纳新员工机制是关键的。每年会有三四次，我邀请部分新招募的员工和高级员工以及他们的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一个周末进行社交。我要确保客人的年龄、专业方向和个人背景各不相同，我们在一个周末的时间放松自己，了解彼此。

这样做的好处多多。新人可以听到公司在市场中搏杀的“硝烟”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成为“公司的一分子”。我们的公司文化和价值观是通过非正式的方式灌输的，但灌输得很充实。在周末，新老员工形成了联系，在返回办公室后，新员工就能在遇到困难的时候去寻求老员工的帮助或建议，且没有心结。这点很不寻常。我们受益良多，团队成员更紧密地合作，新员工迅速真刀真枪进入角色。我真不敢想没做这样的工作会怎么样。

[1] 2005 年已更名为Major Lindsey & Africa，在北京和我国香港地区有代表处。

关于接纳新员工的相关事务

下面是接纳新员工的几个步骤：

（1）第一印象管理。

（2）主动提供帮助，在对方提出之前。

（3）让新人觉得自己受重视。

（4）提供浸入式体验。

（5）沟通，沟通，再沟通。

1.第一印象管理

第一印象很关键。组织任职培训，新员工一到岗就能获取充分信息。要记住把新员工介绍给整个团队，也要向新员工介绍整个团队。

有个团队给每个新员工照相，把照片贴在白板纸上，并在照片的旁边写上新员工对两个问题的回答：你最满意的个人成就和最重要的工作项目。白板将在下次定期组会中展示。

有个公关公司坚持让新员工在第一个月轮岗所有办公室，认识同事，与相同条线的人建立合作的工作关系。

团队组织一个简单纪要（新员工到岗当天发布），欢迎新人到岗，介绍新员工的相关信息（从哪儿来，干什么，简要经历，工位位置，分配秘书情况等）。这样团队中所有成员一下子就知道足够的信息，可以自如地打招呼，说“你好”和“欢迎”。

2.主动提供帮助，在对方提出之前

新员工需要明确理解团队的工作期望，也需要知道谁能给予他们支持，无论是工作上的鼓励、办公设备和系统的培训，还是带他们走一圈文印室。要有人投入必要时间让新员工觉得自己受到欢迎，而团队领导就是组织安排人手的那个人。

某咨询公司的执行董事专门设立了员工联络官，负责新员工到岗后进行一对一的培训，培训新员工使用电话系统，讲解公司资源，教他们怎么进入公司内网，介绍新员工给老员工，说明茶水间和公共厨房使用方法，回答新员工许多微不足道、他人决计不会理会的小问题。

3.让新人觉得自己受重视

高质量的内部培训不仅给员工提供所需的工作技能，而且能清楚地释放信息，即公司重视员工个人职业发展，也愿意就此进行投资。一位团队领导说：“客户工作的质量和团队成员的质量让员工权衡自己的去留。”

这名团队领导说，自己的团队在新员工到岗当天早晨要召开特别会议，这就允许团队所有成员统筹思考自己哪些工作新人可以参与，哪些客户能够从多一个服务新面孔中受益。关于谁能参与新员工自己带来客户的项目的话题暂时不做讨论，等待新员工加入团队一段时间，融入团队现有客户工作，也对团队建立信任之后，再做讨论。

还有团队领导习惯在新员工加入团队满月之后进行两个小时的长谈。他将询问新员工有哪些地方可以改进。鉴于新员工以前在全然不同的地方工作，他们可以带来整个团队获益的知识和工作经验。

有的时候新员工能带来现在立马能用的工作经验，无须等待，即刻上马。如果他们有兴趣，让他们加入联合营销项目或参与内部培训，给同事上课。他们在不同环境，服务不同客户的工作经历，常常能够为团队注入新鲜活力。

一开始能够尝到成功的滋味，能够帮助新员工建立自信，确立自己在公司中的地位，也增强了老员工对新员工的信心。

4.提供浸入式体验

公司内部培训让新员工沉浸在新团队的个性和文化之中，帮助新员工建立整个职业生涯的工作关系，支持他们取得事业成功。从连接公司的角度想，从构建团队精神的角度去想。

有个团队做得更厉害，直接把欢迎新同事作为一个项目来推进。就像一个新员工告诉我们的：

忠诚感是个有趣的东西，从来不会像薪水、支票、信封那样自然而然就来了。但忠诚感可以培养，可以到你非常主动了解同事家庭的程度。所以如果你真的有兴趣建立我的忠诚感，那就让我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否参与到公司或团队事物，融入整个社交圈子，有机会找寻个人业务和事业的兴趣？要记住，我的配偶对公司的感受直接影响了他是否接受我无休止工作，也间接影响我对成为团队一员的感受。

谁负责给新员工订午餐和晚餐？别把这事儿变成新员工自己需要主动提及的事情。要有人（最好是团队领导）为新员工制定定期社交活动，尽快与团队成员建立工作联系和个人关系。

5.沟通，沟通，再沟通

高度重视内部沟通的团队在留住人才方面做得远远超出其他团队。某个团队每年对员工（包括初级员工和行政支持人员）进行内部调查，给他们发声的机会，让他们分享心情，给出建设性意见，表明自己的忧虑等。调查的结果完全跟团队所有成员分享。

团队领导应当进行双向交流来评估调查结果，庆祝团队取得的优势，获取补救劣势行动的建设性意见。团队领导应当说明内部调查的真实结果。鉴于调查是一年一次，这样能够看到团队每年的进步。内部调查也可以用来推进团队改建。

你的团队是否足够幸运，团队领导自身具有满腔热情还是能感染他人？有个来自美国中西部地区的团队领导每周一一大早给团队全体广播“早上好”，介绍新员工，宣布新成果，播放客户新闻和工作进展。新员工收到的电子邮件和内部通讯满是公司文化的小提示（对其他人而言，也是不错的“重温公司文化”的材料）。

你应当投入精力进行管理

如果你相信自己团队的营生就是以团队人才和他们的技能创造的，那让员工愿意留下本身就是很好的商业战略。如果认为团队的效益来自员工，那么招聘优秀人才、帮助他们成功、投入时间让他们变成团队不可分割的一部分，就是合理的行动。很多时候，新员工没能成功融入团队，因为团队没能帮助新员工。

新员工值得你的支持。他们尽快融入团队，生根发芽，对你只有好处没有坏处。帮助他们了解如何能够为团队成功做出最大贡献，然后确保团队所有成员也为了新员工个人事业的成功提供支持。只有最开始进行投入，努力确保团队员工共赢长期有效，留住人才的战略才能落地。

第21章　控制规模：如何解决团队规模问题

团队更大不代表团队更好。团队规模是衡量团队效率的最明显的标杆。确定导致团队失败的因素之一就是让团队从小而有力量变得无限制臃肿。公司允许团队领导创建大型团队是因为团队领导错误地以为，领导一个预算很高的大型团队才说明他们在公司很重要。

此外，许多公司为了展示它们对团队结构的严肃性，将同一个人分给不同团队，团队规模增长但效率降低。团队成员无法感受到真实的归属感，也没办法在挂名某团队之外产生真正的承诺，他们觉得自己在毫无生产价值的组会中浪费了太多时间。

尽管有些人把组建大型团队作为让更多人对业务发展集思广益的手段，但事实上很明显的是，聚集起来的人并非都能有什么真正显著的贡献。团队规模越大，个人有效参与团队工作的机会和能力都越下降。

随着团队成员不断增长，团队成员参与程度、彼此信任程度和同事间的可靠性就不断下降。团队中人越多，个人完成项目时表现对团队的承诺越少，团队成功或失败与个人的相关性越低。员工总觉得有别人能查漏补缺。相反的是，如果员工相信个人的工作业绩对团队工作的积累十分重要，个人进步能被同事看到，那他们就更在乎同事怎么看待自己。

团队越大，整个团队越有可能被几个个性强势的人所霸占，掌控团队工作计划，主导团队会议讨论，决定决策过程。其他人可能就选择消极应对，对是否发表自己的观点犹豫不决，害怕听到批评的声音，不愿意对团队领导发表反对意见，不愿意给其他同事诚实的反馈意见，对与同事之间是否可以彼此依靠没有信心。在这种情况下，人际信任——这家公司内最为重要的事情，在团队规模不断扩大的情况下会被摧毁。

小团队成效最好，这种说法不吃香。战略咨询公司LEK的彼得·麦克莱维（Peter McKelvey）这么说：

我自己首先使用的原则是，如果我没办法告诉你团队中所有人的配偶（或伴侣）的名字，以及配偶（或伴侣）以什么为生，那团队规模就过大了。这条原则同时表明，有些人较之其他人，更适合带领大型团队。

要做什么，考虑下面几个选择：

（1）缩小团队规模。

（2）使用“顾问成员”法。

（3）分成几个小组。

1.缩小团队规模

当成立新团队时，要坚持少于12人。贝文阿什福德的尼克·杰莱特-克尔这么说：

我们团队中成员从不超过12人。很感恩的是，有时候团队只有三四个人。紧凑分明的小团队——听起来不算是出众的或颠覆性的好想法，但跟团队管理的其他方法一样，不是什么复杂的事情。但事实上如果真的能决心这么做，并找出团队的理想规模，是很有挑战性的事情。

将现在的团队建设重整为规模更小的单位。也许很难从部分团队调出人来，但长期来看，对生产力的积极影响让精简团队规模变得十分关键。

2.使用“顾问成员”法

核心团队应当仅包含几个全职员工。核心团队定期开会，决定业务方向和与团队业务开展相关事务。与此同时，团队领导可以为特定项目邀请专家协助或参与工作，或者在有工作需求的时候“帮忙办成事情”。

核心团队永远欢迎“顾问成员”一起开会，也会收到核心团队开会的纪要。如果他们真来开会，核心团队欢迎他们提出建议，参加头脑风暴。除非团队特定工作或项目能够让他们特定客户受益，一般不会要求“顾问成员”自愿承担团队工作。

3.分成几个小组

解决大团队病最显著的办法之一就是将其拆分成几个小团队，每个小团队都集中某类客户。在这种模式下，高科技行业团队可以拆出计算机技术团队、电子商务团队、生物科技团队。这些小团队不仅规模更紧凑，共同性更强，而且更能发挥团队整体的工作效能。

团队在追求效率的路上，都倾向于接受扩大规模的诱惑，即便小而美已经是常识，我们仍然想要扩大团队规模。常识并非惯常做法。

我们还要继续下去吗

杰瑞米·西尔弗曼这么说：

当团队存在的时间超过所承担工作的时间时，团队领导的另一职责就是帮助团队想清楚前路。我们公司是按照行业分团队，每个团队代表一个投资方向。不同行业潮涨潮退，我们基本上每三年就要组建新团队、解散老团队。承认团队所在的行业方向失去投资意义有时候令人十分痛苦，但带领团队意识到（并确保团队成员快速找到其他方向）这一点，对于公司长期业绩而言，十分重要。

第22章　绩效评估：如何评估团队的成果

无论用何种指标来评估团队绩效，在团队建立或任命团队领导时所采用的指标都应得到高管许可。评估指标必须跟公司战略和当时的工作目标相一致。评估指标对公司整体的影响和对个人的影响这两方面必须和团队成员清楚沟通。如果你在一开始不知道自己和团队如何被评估，那就别开始带领团队！

在评估（和讨论）团队绩效时，我们建议你采用“平衡计分卡”模式，混合了定量指标和定性指标，包括评估财务健康性、工作质量、市场占有率和人才发展的相关指标。BKD会计师事务所地区CEO约翰·哈里斯（John Harries）这么评论：

我们一般没有特别精确的金额指标，但团队领导是有可计量标准的。

第一个指标是业务拓展，用收入与以往收入为基准和其他团队收入做比较。

第二个指标是人才发展——招聘、人员变动率、员工培训。这个指标不仅是人员增长率或员工新增数量，我们用增长来评估行业总监，还包括360度人力调查，这样我们能够得到平级同事、上司和秘书对人力资源基础设施管理情况的看法。

第三个指标是经济指标，比如业务变现情况。这个指标显而易见能够计量。

第四个指标是客户服务。我们使用客户调查来获得工作实际评价。当然，失去重要客户会对总监的整体绩效产生直接影响。

我们有一个“关键客户项目”，要求公司管理层、地区分布管理层和行业团队总监一起跟客户见面。这种并不是单纯的人情拜访，每次我参加这种拜访，都是带着新产品和新服务的想法去的。

就像所有生物一样，你的团队也在不断改变和进化。定期自我评估能够帮助团队沿正确方向继续成长。

组织一次进度检查将帮助团队识别团队优势和困难，也可以帮助你作为团队领导了解哪些方面需要你直接给出工作指导、培训、反馈意见和资源。这种自我评估在团队遇到困难、无法跟着计划走，或者因为种种原因压力增大时尤其有用。

组织团队自我评估

当团队庆祝成就和制订新发展计划时，组织自我评估会议是最合适的。在会议之前，你可能想预先发几个问题给团队成员，让他们思考一下团队最近工作成绩如何。这些问题可以帮助你引导同事们进行客观讨论。

下面是你应当遵守的步骤：

（1）说明这是一次提升团队的会议，不是埋怨大会。

（2）找到团队成员都积极回应的部分，然后共同庆祝团队成就。

（3）询问团队成员，团队中哪些事物需要提高及其原因。

（4）征集团队成员意见，如何提高团队弱项。

（5）制订行动计划，解决最优先的问题。

1.说明这是一次提升团队的会议，不是埋怨大会

最近关于员工激励方面的研究至少说明两个重要的事实：工作绩效趋向于预期水平；越表扬，结果越好。

2.找到团队成员都积极回应的部分，然后共同庆祝团队成就

在每天埋头打理客户工作时，团队可能已经不知道自己真正进步了多少。补偿的方式就是找个机会发现哪些工作推进十分顺畅。

更好的方法是让每个成员描述过去几个月他认为团队（或特定成员）完成得好的事情。当团队精力降低到警戒值时，或你就是简单希望强调已经完成的进步时，这样的会议很有价值。

如果没人自愿发言，那就从你自己开始，让每个团队成员具体回答。当表扬团队努力时，记得同时表扬外在的贡献和隐藏在内的贡献，这样就没人觉得自己被忽视了。当所有人轮到自己说话时，先感谢团队，然后再继续。这项活动最开始可能很尴尬，但经历几次，绝大多数团队都能从中获益。

3.询问团队成员，团队中哪些事物需要提高及其原因

询问团队成员，在评估中你应当最为关注哪些问题以及为什么。你可能会从讨论中发现，许多不同意见浮出水面，并帮助你明确工作的优先顺序。

4.征集团队成员意见，如何提高团队弱项

通过向团队成员询问如何改正团队缺点，你就把整个团队调整到行动状态。在这里别着急下结论。收集多方面的意见，在最佳选择上寻求共同意见，这样做好处更大。

5.制订行动计划，解决最优先的问题

跟团队所有成员一起，将所有想法分为三类：

（1）团队现在立刻执行的工作。

（2）团队应当逐渐开展的工作。

（3）应当被团队领导解决的工作。

问卷表

在评估团队绩效时，你也需要检验团队成员感觉团队运行情况如何。我们建议你考虑分发（或公开通报）两份问卷。第一份用来试试整个团队的水温，第二份让团队成员评价你作为团队领导的表现。下面是两份问卷表。

1.团队成员问卷表

要求你的团队成员选择是否同意下列表述：

（1）团队成员都对完成团队目标投入个人承诺。

（2）团队成员提出新的想法会获得鼓励。

（3）团队成员可以自由表达真实想法。

（4）团队所有成员对团队目标都有明确认识。

（5）决策流程包括所有人。

（6）我们彼此相告自己的感受。

（7）所有团队成员彼此都表达尊重。

（8）团队成员彼此的感受让大家凝聚在一起。

（9）所有人的意见都会被听到。

（10）团队成员之间几无口角。

（11）团队成员具有对口的技能、合适的个性和足够的动力。

（12）团队工作有挑战性，有乐趣。

（13）下一步要做的工作是清楚正确的。

（14）我很满意团队目前朝着目标推进的工作进展。

列出团队最近三个月（三个季度）已经完成的工作中，你最为骄傲的三项。

列出三项应当完成但没有完成的工作。

2.团队领导问卷表

有个古老的军队谚语这么说：“领导不是说‘给我开炮’的人，而是说‘跟我冲’的人。”与此类似的是，如果你希望向团队传递信号，即评估团队成员的依据是工作业绩的话，那么你自己就要以身作则，“以工作成绩论英雄”。

我们建议，每年一次，你邀请所有团队成员评估你作为领导的业绩，可以使用下文提供的问题。问卷调查的结果应当由第三方汇总，平均分应当公布给团队所有成员。等平均分出来了，你就可以和团队成员一起坦率地讨论他们认为你在履行领导职责时哪些方面做得不错，哪些方面还有提升的空间。

这种开诚布公的讨论挺令人害怕的，但很有冲击力。整个评估过程结束后，你就更有理由跟团队成员说：“OK，我一直希望能够谈谈自己的表现，下面轮到你说了！”下文是一些我们建议你进行问卷调查的问题。

团队领导是否：

（1）提高了我的业绩目标。

（2）不仅关心短期利润，还关心长期目标。

（3）反馈意见有建设性，帮助我提升业绩。

（4）是业务工作的创意源泉。

（5）助我成长与发展。

（6）组会参与性强。

（7）让我感到自己是平稳运行团队的一分子。

（8）强调工作组之间的团队合作，而非彼此竞争。

（9）对业绩欠佳的员工及其工作绩效及时反应。

（10）帮助我明白自己的工作如何参与实现团队整体目标。

（11）一直告诉推进岗位工作所需的信息。

（12）积极鼓励我提出新想法，给出新建议，提高工作业绩。

（13）鼓励我开展自己判断较为重要的新工作或新项目。

（14）擅长把办公室政治和上纲上线的思维降低到最低水平。

（15）经常鼓励，鲜少批评。

（16）当我想沟通时，总是在线。

（17）待人公平。

（18）决策过程中听取他人意见。

（19）更像个指导工作的教练，而非发号施令的老板。

（20）慷慨把工作成绩记到成员头上。

（21）能够有效与人沟通。

我们有信心，如果你在上述方面都做得很好，你和团队将会合作无间，业绩过人。

3.客户满意度

我们一直以来都积极呼吁把客户反馈意见以某种形式展现出来，让团队所有成员知晓，只有这样，客户满意度才能至少与其他衡量团队绩效的指标相当。提姆·莫顿（Tim Moton）是电子数据系统公司（Electronic Data Systems Corporation，EDS）美国与拉美地区团队负责人，他这么描述这个方法：

我们有个基于互联网的“卓越服务公告板”，客户可以实时上传对我们服务的评价，无论正面还是负面。我们公司的董事会主席，迪克·布朗（Dick Brown）每天都查看公告板，在路上时就用笔记本电脑打开，检查客户项目的进度。我们很多客户每周都用公告板！

这些安排让我们对客户要求回应更积极，也让我们感到自己可靠性更高。公告板也能跟踪项目进度，相关人员都能看到，这能让我们有更好的预期，当团队有问题时别人也好获取第一手信息，加入进来。

曾几何时还有团队在辩论是否应当开展年度客户满意度调查，谁能看到结果，但现在工作门槛已然升高了。欢迎来到客户标准更高、客户要求更严的世界！

4.非财务方法：评估工作绩效

给团队带来更多业务永远都是好事，但成功的真正关键是给团队带来更好的业务：利润更高，挑战性更强，以及更能够打造工作技能。我们建议，每个季度你都把团队聚在一起，回顾新工作的方方面面，讨论以下问题。

这项工作是否：

（1）能学到新技能？

（2）（不仅仅是保持）能深化与现有客户的关系？

（3）能获得重要的新客户？

（4）允许团队与现有客户中更重要的人员一起共事？

（5）让团队进入新行业或面对新客户类别？

（6）允许我们收取更高费率？

（7）允许我们提升自己的工作杠杆率？

衡量市场营销工作绩效的另外一种方式是检验以下指标：

（1）客户忠诚度——明年你的收入有大比例来自于不需要额外营销的客户？

（2）胜负率——你争取的项目有多大比例成功获取？

（3）项目规模——你做的项目规模（创收规模）平均是多少？

（4）渗透率——你的客户在同一领域支付的所有服务费用中多大比例是支付给你的？

（5）单一来源比例——业务中有多大比例是没有他人竞争，作为单一提供商获得的？

（6）新客户比例——今年收入中有多少是来自往年没有服务过的客户的？

（7）客户保留比例——前十大客户中有多少是三年前或五年前的前十大客户？

（8）新服务比例——收入中有多大比例来自于三年前或五年前尚未开展的服务项目？

（9）行业翘楚率——有多大比例的高级员工有能力创收，使得平均单人创收额增长三倍？

5.人力评估方法

卡尔·克里斯托弗跟我们分享了自己的观察：

我认为衡量成功有几个层次。我们当然不能忽视在商言商，所以利润肯定很重要，从某些角度说利润是最重要的指标。

但是，我还可以通过团队中工作的成员满意度来衡量团队成功与否。我认为历史经验告诉我们，对工作满意且高兴的员工其表现更好，能给公司带来更多利润。

你也必须检查团队中的人力健康度。你应当查看以下四个方面：

（1）人员替换率（离开团队人员的比例；对于很多行业，还应当细分为有多大比例加入竞争对手，多大比例加入客户，多大比例离开这个行业）。

（2）团队成员晋升成功率。

（3）你有多善于发掘其他团队的才俊。

（4）你有多善于将其他团队的才俊引进自己团队。

尽管“人力绩效”的定量指标很难制定，但定期使用问卷来测量团队（高级和初级）员工的热情度和对个人发展的认知总是好的。本书的网站（www.firstamongequals.com ）上有详细问卷可供下载，你可以使用问卷让员工给自己的工作体验打分。网站边侧导航中就有部分问题示例。

评估财务绩效

不同行业有不同方式来衡量财务成功。例如，对合伙制企业计算“单个合伙人盈利”是合理的，但显然对于集团公司是不合理的。专业服务行业可能不适用“利润”这个概念，创收方式也不是收固定费率。

团队成员满意度调查示例（问你的成员他们是否同意下列表述）

工作本身

我的工作能够很好地使用自己的知识和能力。

我感到自己仍然在学习和成长。

我很满意现在工作带来的成就感。

我很满意自己有机会做有趣的工作。

我很满意工作带来挑战。

团队合作

当我遇到困难的任务时，我总能指望同事提供帮助。

我很满意现在工作的团队合作。

我很满意团队彼此沟通的程度。

我感到自己是一个运行良好团队的一分子。

绩效评估

我很满意有机会讨论自己的绩效。

我理解绩效评估的指标。

我认为个人绩效得到了公允的评价。

绩效评估能够帮助我提升绩效。

我从年头到年尾都能获得了有用的反馈意见。

个人发展

总的来说，培训机制和成长计划符合我的需求。

团队很好地提供工作所需技能的培训。

团队鼓励我学习新技能。

团队给我机会学习新技能。

工作指导

我接受了良好的工作指导，帮助我提升工作绩效。

我能及时获得反馈意见，无论好坏。

当我干得好时，有人承认并表扬我的成绩。

当有必要纠正我做的事情或没能做到的事情，纠正的方式总是有建设性的。

在出现不同工作任务截止日期和优先级打架时，我通常能得到帮助。

当我需要帮助或有问题需要解答时，总有同事伸出援手。

团队中的人乐于承认他人的工作成绩。

团队待员工以信任和尊重。

团队文化

团队能够回应员工个人的职业需求。

团队内绝大多数成员会“尽其所能”地服务客户。

团队绩效标准很高。

团队成员素质跟预期一样高。

我感到能够自如公开地说出个人观点。

团队不容忍糟糕绩效。

我很满意同事的友好性。

办公室政治很少。

同事热情很高，士气很旺。

下文为通用指标。

（1）利润率。

最为广泛使用的利润衡量指标。

（2）平均每小时费率。

就算每小时服务没有明码标价，但用总收入除以总工时计算单位费率非常重要，这点可以检验业务的市场相对排位。

（3）每人平均计费小时数（或可收费客户服务工作量）。

再说一次，就算服务并非按照小时收费，计算每人平均工作量也是有意义的。

（4）工作杠杆率。

团队工作初级员工承担的工作量与高级员工承担的工作量之比。总的来说，相同工作质量的情况下，杠杆率越高，就意味着工作越有效率。

（5）不可计费的推进中工作。

（6）应收账款。

有两种指标可以检验你的财务健康度：你是否及时向客户计费，以及客户是否及时付费。

（7）公司其他团队的收入。

（8）公司其他员工为本团队获取的收入。

有两种计量方式（团队“进口”的工作和团队“出口”的工作），来检验与公司其他部门或团队的相互联结性。

（9）收费增长。

收费变多很好地说明了市场对团队的接受度。但要永远记住，工作目标是绩效，不是规模。你应当关心如何做好工作，变得利润率更高，给予团队成员更多挑战。这些才是带来增长的事情。没有这些做支撑的收入增长是令人生疑的。

鉴于财务指标的多样性，你如何确定关注方向？下面是一种方法。

从最简单的公式开始：

利润=人均盈利×人数

在这个公式中，“人”指的是高级员工。所以在合伙制企业中，“人”指的是合伙人，而在集团公司中，“人”指的是高级副总。

这个简单公式的意图是告诉你提升利润有两大途径。第一，你可以在保持每人利润不变的情况下增加人数（简单说，就是简单增长模式）。

这种方式对于公司所有者而言价值更高，因为利润总额上升。但是，问题在于这种方法中每人利润仍然不变，也没有额外资源支持现有的高级员工（或他们的团队），利润总额上升，但盈利能力没有提高。

第二，提高人均盈利是更有吸引力的策略，既为公司所有者提供更多利润，也能够给团队成员更多回报。

下面的公式揭示了人均盈利就是四大关键指标的乘积：利润率、费率、人员使用率、杠杆率。

利润/高级员工数=（利润/收费）×（收费/计费小时数）×（计费小时数/员工数）×（员工数/高级员工数）

四个指标中的两个（利润率和人员使用率）是我们所谓的财务清爽度指标，而剩下两个指标（费率和杠杆率）反映盈利健康度基本面的变化。要理解四个指标的差异，考虑四种提升人均盈利方法中的其中两种：提高人员使用率或提高费率。团队可以每人工作小时数增加，但也有团队决定提高人均盈利的方式是通过提升客户服务，提升专业度、创新性或收取更高费率。

这两种团队都会实现更高盈利，但工作绩效却并非对等。提高人员使用率（或工作小时数）意味着你挣得多，因为你更努力。我们把这称为“马拉大车”策略：通过增量来获得更多。

然而，不是通过更努力工作，而是争取让市场对团队工作的定价更高，以此获得更多盈利的团队，取得的工作成绩更为突出，持续时间更长。如同字面意思，他们让自己在市场上更有价值。

利润率和杠杆率之间的对比也是如此。提高利润率基本上就意味着控制刚性费用。这点很重要，也就是财务清爽。团队可以想办法用更少的高级员工工作时数，更多初级员工工作时数来提供服务，也就是做出成果：找到方法，用更多成本低的员工来完成工作。为了成功维持杠杆率，团队必须有提供服务的新方式，比如培训员工做之前没做过的工作，建立新的方法机制。

为了清楚表示四个指标如何使用，请参照表22-1，该表展示了某公司六个团队的情况。

从表中可以看出，所有团队都提升盈利性，但方法差异很大。通过表22-2中与公司平均水平相比的比率，就更加容易看到团队的具体做法。

表22-1　六个团队的基本数据

表22-2　比例显示的六个团队数据

可以很清楚地看到，团队1的人均盈利全公司最高，主要是通过高收费带来的，其他指标都不太高。该团队应该因为自己的良好业绩而受到奖赏，还是就是好运气和好位置？

团队2显示总体表现不错，但基本上是通过清爽度指标达到的，即人员使用率和利润率控制。两个基本面健康度指标（费率或杠杆率）都不强，尽管杠杆率今年较之去年略有上升。

最后一种有效总结和列示盈利信息的方式是计算一个清爽度指标（利润率乘以人员使用率）和一个健康度指标（费率乘以杠杆率）。请参照表22-3。

表22-3　健康度和清爽度

这样就很清楚地看到每个团队发生了什么。团队1通过进一步增强自身健康度来提升盈利性，但清爽度进一步下滑。团队1可能是盈利最好的团队，能够准确给出哪方面有待改进。团队2已经在提升健康度上做得不错，应当表扬。团队3虽然提升了人均盈利，但与公司整体相比还是下滑了，特别是自身健康度恶化得很厉害。

团队4在健康度方面做得不错，但在清爽度方面领先地位不再——仍旧路漫漫。团队5正好相反，问题也更严重。虽然提升了清爽度，但付出了健康度的代价。尽管人均盈利绝对值增加了（276.5千美元到305.6千美元），但仍有问题。团队6几乎无进步。

结论

我们必须强调、上述所有分析都没有假设团队的类型。我们并不假设你的团队是盈利中心、计时收费还是私家服务。我们相信计算客户、员工和财务数据的基本概念是相通的，重要的区别在于健康度和清爽度。在此给出的建议，我们希望能够激发你对设定团队工作成果系列评估指标的思考。

第23章　坚定意志：为什么要做本书教你的事情

我们已经在本书中塑造了一个充满挑战的团队领导角色。团队领导是场内的选手、场边的教练，必须放弃部分自己学习过、十分熟练、很可能特别满意的客户服务工作或其他生产性工作。为了什么？为了有机会与自己的同事感性相见，为了成为有责任告诉你的团队成员他们能做得更好的人，为了解决冲突和危机的责任。而这些，都需要你具备以前从未学习过的技能。

当我们讨论团队领导力时，最常听到的反应就是：“没人教过我们这些东西！在我们的教育经历和职业成长经历中，也都没有实践这些技能的机会！在这种环境下，我们怎样才能找到优秀的管理者呢？”

我们没有低估这件事的难度。职场生涯的悲剧之一就是学校教给我们集中关注逻辑性强的事物、理性的事物和分析方法。在我们此后多年来实习和初级员工的工作生涯，多数负责分析型工作的时候一直延续这种思维模式。我们常常听到的话是：“埋头苦干，搞清楚，赶紧做，别搞砸。”

在求学和工作的过程中，没人强调过社交能力、人际处理能力、情绪处理能力在事业成功中的决定性作用。然后有一天，我们惊恐地发现，这世界到处是人：客户、同事、下级和上级。与他们共事要求我们具备从未学习过的工作态度和工作技能。事实上，在职业生涯的很后期我们才能意识到上述能力很重要，这种能力恰恰要更努力才能获得，而非简单放弃。

另外一种普遍的回答是：“为什么我要承担这个岗位？如果这意味着我要放弃部分客户服务工作或生产性工作，我为什么要花时间推进管理工作，把自己的事业搞得岌岌可危，而不是就搞好自己的工作呢？”

关于第一点，你大概率会成为一个“半选手/半教练”，而不是一个全职教练。你不需要完全抛弃自己的事业成为团队领导。至于你的业务技能，主要取决于工作的质，而非工作的量。

现在的情况更加乐观。看看我们讨论技能的范围：倾听、同理心、理解他人、影响他人、通过他人完成任务。这些领导力的技能对于客户顾问工作也是极具价值的。在本书的开头，我们让你想一想，一个受客户信任的顾问所具有的才能，是否跟受同事信任的顾问所具有的才能有相似之处。现在我们希望你反过来想这个问题：学习如何获取同事信任，如何指导他人的能力，是否也帮助你变得对客户更有价值，对市场更有价值？我们认为答案是肯定的！

这点也有经济上的好处。在《言行合一》这本书中，大卫提出了创造超额利润的严格步骤。首先，你必须激发员工的精力和兴奋点。如果你能成功激发，团队成员必定能够为市场带来高质量的产品和超水准的服务，这样就能创造高于平均水平的利润。你如何才能开始这个步骤？答案很明显：让团队领导致力于挖掘团队成员最好的一面。

但希望承担这么具有挑战性的角色的原因并不是自私的，即便确实会有直接的好处。当知道自己改变他人生活的时候，当你帮助他们获得更多的时候，当你帮助他人更深刻和更准确地认识自己的时候，当你帮助他人找到职业生涯的正确道理，发挥自己特长的时候，你确实会很欣慰和满足。担任团队领导给你一个机会让你躺在床上枕着枕头说：我今天又给别人的生活带来了新变化。虽然不会每天都能这么说，但每次说起，都让人内心充实。

罗布·杜波夫这么说：

我承认自己职业生涯初期多么幸运。我的第一任老板一直跟我争论（我也一直跟他争论）。他足够关心我，才会百忙之中拨冗跟我争论，教我东西，确保我学会。他不仅在我的工作上很投入，也会见我的家人，与他们对话。这种态度就是现在一直希望传达的——我关心做到上述的人，这种人是有机会我就会放在领导岗位上的人。

回顾一下你自己的职业经历。你是否有伟大的导师、优秀的领导、为你的职业生涯带来改变的人？对于绝大多数成功人士是这样的。总有那么一个人，给你机会，压上能力之上的担子，但一直在你身边，在边线上观察你的一举一动，确保你不会引火烧身。也许你有机会说一句“谢谢”，也许根本没有机会，但团队领导这个角色给你一个机会，回报曾经领导的善意。

我们在本书中已经给出了大量建议。当然，你不可能一次性做到所有。为了帮助你做好实施计划，我们准备了一个总结本书内容的清单，放在下面六个分类之中：

A.诊断型测试。

B.定义团队和团队纪律。

C.关于你自己。

D.影响他人。

E.团队管理流程。

F.每周做什么。

A.诊断型测试

如果你已经有了一个团队，最好以现有情况出发来“试试水温”。我们准备了一系列诊断型测试，可以帮助你确定目前团队运行是否健康，也可以用来发掘目前你最关心的问题。测试见下：

Ⅰ.测试是否有个健康运行的团队（前言）。

Ⅱ.测试团队信任是否缺失（第13章）。

Ⅲ.测试是否存在人际纠纷（第17章）。

Ⅳ.测试是否存在糟糕会议的信号（第15章）。

Ⅴ.给团队成员设计的问卷表（第22章）。

Ⅵ.测试团队参与工作的水平（第22章）。

Ⅶ.测试营销是否成功（第22章）。

Ⅷ.团队成员满意度测评样表（第22章）。

Ⅸ.财务测评方法（第22章）。

B.定义团队和团队纪律

正如我们在本书开始所说的那样，有些事情你必须要完成才能建立或明确你和团队的运营纪律，以及希望团队成为什么样子。下面是与此有关的列表：

Ⅰ.就在何种事务上花费时间达成一致意见（第1章）。

Ⅱ.建立团队与公司管理层的互动（第2章）。

Ⅲ.建立行为准则（第11章）。

Ⅳ.建立统一、不可协商的底线标准（第11章）。

Ⅴ.决定团队的零容忍事项（第11章）。

Ⅵ.确定团队成员之间对彼此的要求（第11章）。

Ⅶ.确定团队目标（第11章）。

Ⅷ.确定作为团队集体行动能够带来的好处（第12章）。

Ⅸ.测试团队成为一个集体的准备程度（第12章）。

Ⅹ.需要询问每个团队成员的问题（第12章）。

Ⅺ.确立团队信任行为的共同意见（第13章）。

Ⅻ.辨识急迫的挑战（第14章）。

ⅩⅢ.明确组织会议的原因（第15章）。

ⅩⅣ.确定会议规矩（第15章）。

C.关于你自己

就像我们文中所指出的，团队成功最重要的要素是你作为团队领导的个人业绩。下面是相关内容的列表：

Ⅰ.决定你如何进行变革（第1章）。

Ⅱ.评估你现在的行为（第3章）。

Ⅲ.对比自己和受信任的顾问（第3章）。

Ⅳ.跟随建立关系的基本原则（第3章）。

Ⅴ.对照优秀倾听者清单检视自己（第6章）。

Ⅵ.检验成功企业文化中团队领导的行为（第3章）。

Ⅶ.使用问卷调查，让团队成员对你进行评估（第22章）。

D.影响他人

下面的列表是关于如何与他人互动的内容。

Ⅰ.问每个同事他们自己受激励的事情和个人兴趣（第3章）。

Ⅱ.使用指南来确定何时需要工作指导（第5章）。

Ⅲ.要赢得指导他人工作的许可（第5章）。

Ⅳ.给出纠正型的反馈意见（第5章）。

Ⅴ.建立工作咨询流程的目标（第5章）。

Ⅵ.将工作咨询流程正规化（第5章）。

Ⅶ.给工作绩效设立正式标准（第5章）。

Ⅷ.评估团队每个成员的贡献（第5章）。

Ⅸ.确立需要评估和培养的技能列表（第5章）。

Ⅹ.使用技巧与糟糕的倾听者沟通（第6章）。

Ⅺ.工作承诺的不同形式（第7章）。

Ⅻ.使用类型表（第7章）。

.根据不同类型的特点决定与人相处的模式（第7章）。

.绩效不佳的共通原因（第8章）。

.按照步骤帮助同事（第8章）。

.使用非财务方式作为表扬对方的方式（第16章）。

.搞定压轴大角儿（第9章）。

.为变革争取员工个人支持（第10章）。

E.团队管理流程

现在我们来看管理团队使用的流程：

Ⅰ.按照流程建立工作承诺（第14章）。

Ⅱ.共同管理投入的时间（第12章）。

Ⅲ.将团队连接在一起（第13章）。

Ⅳ.将快乐（还有归属感和信任）带到办公室（第13章）。

Ⅴ.根据流程组织行动计划会议（第15章）。

Ⅵ.准备会议议题（第15章）。

Ⅶ.根据指南组织头脑风暴（第15章）。

Ⅷ.寻找确保能获得表扬的机会（第16章）。

Ⅸ.给予表扬的指南（第16章）。

Ⅹ.给出表扬的方式（第16章）。

Ⅺ.建立年度颁奖活动（第16章）。

Ⅻ.明白冲突的基本分类（第17章）。

.解决冲突的步骤（第17章）。

.危机管理的基本原则（第18章）。

.处理客户流失（第18章）。

.必须解雇某些员工的方式（第18章）。

.在同事离世时如何行动（第18章）。

.建立工作监督标准（第19章）。

.接纳新员工的步骤（第20章）。

F.每周做什么

有个朋友建议汇总一个团队领导应当每天和每周自问的清单，那么请参见下文：

Ⅰ.团队内是否有人没有遵守团队纪律？

Ⅱ.团队内是否有人苦苦挣扎？

Ⅲ.尽管尚未挣扎，还有谁需要帮助？

Ⅳ.谁需要注入精力？

Ⅴ.谁需要表扬和感激？

Ⅵ.团队里是否有人我已经有一阵子没有一起喝咖啡或吃午餐（或其他形式给予个人关怀）？

Ⅶ.有谁在做阻碍团队的事情？

Ⅷ.哪些人与我有坚固的关系？

Ⅸ.初级员工是否受到应有的照顾？

Ⅹ.团队成员之间是否有冲突矛盾？

有两种方式使用上述问题。一种是用列表问题回顾上一周，然后自问处理了多少事情。然后用上面列表的问题计划下一周。也许你可以把问题打印在卡片房，塑封起来，放在桌子上容易看见的地方！

接受团队领导的责任，就是接受影响周围人工作绩效的责任，你将有机会改变些什么，留下自己的遗产。祝你好运！

致谢

一直以来，我们一起［还有帕特里克在边缘国际公司（Edge International）一起战斗的同事］开发以教学录影和操作手册为基础的管理培训项目Practice Coach。这个培训项目可供团队领导进行自我管理和团队管理。这个项目为我们提供大量机会（特别是在Practice Coach年会上），与客户交换意见，了解团队领导工作的实际问题。

本书第一稿（与你看到的内容大相径庭）是由帕特里克撰写的，但内容包含了大卫的想法和跟客户交流的想法。然后帕特里克邀请大卫成为共同作者，二人重写了大量内容，增删章节，增添理论阐述，修订文字表述。最终成书确实是二人通力合作的结果。

帕特里克对实务领导力的研究始于1993年，他和边缘集团（现边缘国际）的其他合伙人开始采访美国前100位律师事务所中部分主管合伙人和实务领导者。此后，他们启动了另一个名为“最佳管理实务”的项目，接受了来自好几个国家的63份报名。1996年，边缘集团对律师事务所和两家国际注册会计师事务所联盟的成员所中的主管合伙人和实务领导者进行问卷调查。在过去5年多的时间里，帕特里克和他的合伙人与来自加拿大、美国、澳大利亚、南非、英国的超过300家律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司和公关公司中的主管合伙人、执行委员会委员以及实务领导者会面，讨论管理问题。

写作本书，帕特里克得到了边缘国际同事的无私帮助。特别是杰拉德A.瑞斯金（Gerald A.Riskin）、迈克尔J.安德森（Micheal J.Anderson）以及艾德·魏斯曼（Ed Wesemann）。他非常感激勇气满满的行政职员克里斯汀·波斯耶（Christine Birdseye），她经常将帕特里克从截止日期的水深火热中解救出来。

帕特里克感谢《争取客户》（Competing for Client）一书的作者斯图尔特·罗切斯特（Stuart Rochester）和布鲁斯W.马库斯（Bruce W.Marcus）；感谢《法律事务管理》（Law Practice Management）杂志编辑梅林·阿斯廷·塔尔顿（Merrilyn Astin Tarlton），她多年来一直给予鼓励和支持。

至于大卫，本书是他20年来思想和经验的集大成之作，来回答客户的一个基本问题：“但是我们怎么能实现呢？我能具体怎么做？”通过不断写作和为客户提供咨询，大卫逐渐坚定自己的观点，即企业成功的核心是每个团队的团队领导。无论工作方向是战略、市场营销、利润提升还是人力开发，都会发现最终还是“前线”团队领导共事，是团队领导执行公司层面制订的大计划。从某个角度而言，他确实跟几千团队领导共事，也逐步同情他们的境遇。

为了更好地向所有提供帮助的人致谢，大卫要感谢所有服务过的客户，所有会议中提问的观众。事实上，他也确实非常感谢他们！特别是那些提出的问题当时没能解答的观众。他希望当时没有听到回答的观众至少有一部分能在本书中找到答案。

大卫必须感谢自己的妻子凯西（Kathy），她给了大卫很多帮助，与他讨论想法，帮助他打理“写作、旅行、演讲和做咨询”的生活模式。他很感激妻子允许他不退休。

大卫的经纪人朱莉·麦克唐纳·奥利尔（Julie MacDonald O’Leary）已经是第五本书的经纪人了。她阅读过无数版书稿，不仅协助完善书稿的可读性，也对书稿内容给出重要建议。

我们必须怀有极大的感激，感谢下面这些人，他们允许我们引用他们的著作：罗伯特·戴尔（Robert Dell）、罗布·杜波夫（Rob Duboff）、芙兰辛·波波利·爱德曼（Francine Popoli Edelman）、詹姆斯·艾默生（James Emerson）、克里夫·法拉（Cliff Farrah）、约翰·费恩斯坦（John Feinstein）、丹尼尔·J·芬欣（Danial J.Fensin）、彼得·弗莱德斯（Peter Friedes）、罗伯特·吉伯特（Robert Gilbert）、菲尔·高特（Phil Gott）、本杰明·哈斯（Benjamin Haas）、约翰·哈里斯（John Harris）、迈克尔·霍杰斯（Micheal Hodges）、罗拉·霍尔姆斯（Laura Holmes）、尼克·杰莱特-克尔（Nick Jarrett-Kerr）、乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）、黛博拉·柯福乐（Deborah Koeffler）、卡尔·克里斯托弗（Karl Fristoff）、彼得·麦克莱维（Peter McKelvey）、提姆·莫顿（Tim Morton）、杰克·纽曼（Jack Newman）、海伦·奥斯特维斯基（Helen Ostrowski）、约翰·施诺德（John Schoenewald）、吉姆·谢弗（Jim Shaffer）、杰瑞米·西尔弗曼（Jeremy Silverman），以及埃里克·凡图（Eric Vautour）。

特别感谢那些没在上文提到，但慷慨提供时间审阅第一稿并给出反馈的人们：戴安·本内特（Dian Bennett）、西蒙·切斯特（Simon Chester）、罗宾·费拉克恩（Robin Ferracone）、约翰·赫尔伍德-范默（John Heywood-Farmer）、迈克尔·冯·赫夫（Micheal Von Herff）、艾伦·科汀（Allan Koltin）、保罗·麦克马洪（Paul McMahon）、布鲁斯·马库斯（Bruce Marcus）、拉里·罗斯伦德（Larry Roslund）和艾丽西亚·瓦尔特克（Alicia Whitaker）。